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作為企業經濟命脈的來源——銷售部，其銷售能力的大小，決定企業的生死存亡。盡管企業存在體制不同，文化差異，但是提高銷售業績是每個企業的共同追求。要提高銷售業績，關鍵的一點是，激發銷售人員的潛能。而激發銷售人員的潛能，首要的問題便是薪酬。只有科學、合理的薪酬體系才能留住人才，激勵銷售人員，提高銷售業績，促使企業在競爭中不斷發展。

1、薪酬體系不能有效支撐營銷戰略

薪酬體系及其管理與企業戰略、文化脫節。說到薪酬的作用，通常強調的往往是人才的吸引、保留、激勵以及開發，但是吸引、保留、激勵以及開發人才的最終目的是什么?顯然是為了幫助企業實現戰略目標。因此說到底，薪酬體系的設計以及管理必須圍繞企業戰略、營銷戰略以及遠景目標進行,并與企業文化的類型相適應，。

2、銷售人員薪酬體系與企業發展階段的適應性不強。企業要根據自身所處的發展階段以及當前的競爭戰略，設計適合企業本階段發展并能夠有效支撐其競爭戰略的薪酬體系。比如，當企業處于初創期時，急需大批優秀人才，而本身的人才競爭力卻很弱，這就要求薪酬的外部競爭性較強。而此時，企業流動資金較為緊張，為了減輕企業的財務負擔，不分市場競爭情況，往往采用低底薪高提成模式。薪酬水平很低，吸引不了優秀人才，顯然不利于企業的發展。

3、薪酬體系的建立具有很大隨意性。薪酬確定由老板拍腦袋決定。薪酬談出來的，。

 4、是缺乏系統的薪酬調查和分析。在制定公司銷售人員薪酬體系時閉門造車，或是照搬照套理論模型、盲目模仿其他企業的薪酬方案，不對本行業、本地區和相類似的企業進行調查，不具體分析本企業的特點，具有很大盲目性和教條性，缺乏自身特點和適用性

  5、薪酬的管理過于死板，不注意適時調整。市場經濟瞬息萬變，企業管理的各個方面，包括薪酬管理，都要積極去適應內外環境的變化，做出相應的調整，比如，行業整體不景氣可能會迫使企業調低薪酬水平;同時，企業也是不斷向前發展的，新產品的問世、新市場的開拓等，都要求銷售人員的薪酬體系“與時俱進”。

6、銷售人員薪酬的支付缺乏整體和長遠目光

現代市場經濟越來越強調合作共贏，產品的銷售越來越依賴于團隊共同努力。而大多企業的銷售人員薪酬體系只衡量個人業績、過分強調個人努力，其結果是銷售人員一味無效率地單干，甚至為了追求個人目標相互詆毀，必然導致企業整體業績和整體形象受損;再者，對銷售人員薪酬的計量只靠短期的經濟指標，對于“客戶滿意度”、“售后服務”、“個人學習與成長”等有關企業長遠發展大局的方面很少甚至毫不考慮。但是，從長遠目光來看，客戶回頭率和員工能力的提高是實現長期持續贏利的前提條件。

7、薪酬體系缺乏應有的職位評估、績效考核基礎

職位評估、績效考核和薪酬管理這三大系統被稱為人力資源管理的3P模型。職位評估系統通過員工職位價值的衡量，為制定員工薪酬奠定了基礎;績效考核評估結果是給員工支付薪酬的基本依據;薪酬與職位評估、績效考核掛鉤，才能體現其科學性、合理性。

但事實上，許多企業對銷售人員的薪酬管理并未與職位評估和績效考核相結合。因為銷售人員的工作目標直接、工作業績易衡量，很多人都覺得，我的工作不就是銷售嗎?我的銷售額不就是我的考核指標嗎?何必要再做評估和考核呢?正是由于這種思想，銷售人員的職位評估和績效考核往往被忽視。

體現不了員工薪酬的內在公平性。同時缺乏科學的績效考核評估體系，單純依賴“銷售量”這個指標。現實中，由于產品利潤的不同，可能銷售某一種產品，銷售量很大，但利潤很少;可能我新推出一種產品，銷售員的銷售量雖然不小，但這種新產品的推廣卻不理想；可能我今年的目標是擴大市場占有率，而不是提高利潤；可能這個銷售員采取了“殺雞取卵”式的銷售，雖然銷售量很大，但客戶對產品和售后都不滿意……等等。這些都是“銷售量”這個指標所無法涵蓋的。

8、缺乏薪酬攀升通道單

中國是“官本位”意識較為濃烈的國家。此意識反映到企業員工相對價值的定位上，人們一般依員工在管理“職業錨”上取得的進展，或者依“官階”的大小，認定他們對企業貢獻的多寡，在這種薪酬體系下，優秀的銷售精英的薪酬永遠也趕不上職位更高的拙劣的銷售經理。單一的“官本位”或管理“職業錨”通道，給員工個人和企業發展帶來諸多弊端：大企業病，高素質員工的生存與發展空間的局限，以及員工配置的錯位與浪費等，最終挫傷了員工的積極性，對于許多高素質人才也喪失了吸引力來，