隨著互聯網，移動互聯網的高速發展，人們獲取信息的方式和渠道發生了重要變化，即互聯網包括搜索變成了最快捷的獲取信息的渠道。大量互聯網企業的產生，包括前期大量的地推，不斷的燒錢重點還是用戶入口的導入。這個一發展我們看到互聯網企業本身變成了重要的客戶信息入口，互聯網企業掌握了這個客戶群入口轉而面對下游的諸多傳統企業或服務商，包括我們傳統企業已有客戶往往也會流失到這個互聯網入口上。那顯而易見，傳統企業由于沒有掌握用戶群和入口，本身并不具備全產業鏈或服務鏈的端到端整合能力，也不具備基礎的議價能力。這些企業生存往往很困難，包括原有由于信息不對稱性帶來的高額利潤也會被壓榨。大家可以看下諸多年的國美和格力大戰，格力轉而自建銷售渠道和網絡故事；也可以看看郎咸平很早談到的6+1模式，在整個產業鏈整合過程中我們只能做最低附加值的事情，都是一個道理。因此在這種競爭格局和互聯網發展趨勢下，傳統企業必須要考慮如何轉型提升核心競爭力和整合資源。
傳統企業內部，一個典型的問題就是原有完全依靠人口和勞動力紅利的模式已經行不通，用工荒和人力成本的不斷提高進一步提升了企業成本和壓縮了企業已有的利潤空間。要想不被淘汰必須考慮能夠更加快速，高效和低成本的提供優質產品和服務。不管互聯網如何發展，企業本身提供高性價比的產品始終是最重要的事情，即使你沒有掌控入口，但是你和同類企業比你仍然有相應的競爭優勢。那么帶來的問題就是如何通過互聯網+和信息技術對傳統企業生產，加工和服務模式進行變革和能力提升，這個是踏實修煉內功層面。
對于傳統企業由于人口紅利或信息不對稱性即使提供的是低附加值的產品或服務也能夠生存的很好，但是隨著互聯網發展這個已經行不通。在信息逐步對稱情況下，產品或服務如何通過信息技術和新商業模式的引入形成高附加值能力的提供往往成為一個重要問題。在互聯網里面我們經常談得最多的一個可持續盈利模式就是基礎產品或服務提供往往不贏利，而是通過基礎服務提供的資源和用戶整合，逐步衍生了大量的高附加值服務實現了贏利，這是傳統企業在轉型過程中需要思考的。
變化：
互聯網(wang)+時代(dai)對傳統企(qi)業來(lai)說，我(wo)們面臨什么樣的變化和挑戰呢(ni)?
第一，技術層面，如何利用互聯網+的技術來幫助我們的企業重構我們的核心競爭力，這些技術包括：云計算、大數據、物聯網、移動互聯網、智慧城市。
最后所有應用價值實現都體現在數據的分析、數據的決策。其他方面，云計算是 幫助大數據能夠快速的使用，低成本的計算，物聯網、移動互聯網提供數據的來
源，智慧城市也是一樣。互聯網可以幫助我們轉型，技術只是一個工具，它最終 是要為我們的思維來服務。更重要的是傳統企業擁抱互聯網思維，互聯網思維是：
平等、開放、協作、分享。京津冀今天這個主題也是說如何進行三方協同，如何 發揮各自的優勢，共享價值，從而形成最大化的價值傳遞。
在互聯網+的時代到底(di)對我們的商業生態產生什么樣的影(ying)響，：
一、從(cong)生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)環節，互聯網+對生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)關(guan)系(xi)進行了(le)重建，傳統企業講(jiang)生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)關(guan)系(xi)的(de)時候更多(duo)講(jiang)供(gong)應鏈，講(jiang)上下游，新的(de)互聯網時代講(jiang)生(sheng)(sheng)(sheng)態鏈、講(jiang)合作(zuo)伙伴，我們共建一個生(sheng)(sheng)(sheng)態圈。
二、以企業為核心的終端節點的結構，轉換成一個無中心的網狀合作結構。 這就是去中心化，大家都是平等的合作結構。
同時，傳統設計要從設計師設計轉換成用戶參與的設計，小米就是一個很的 例子，米粉可以直接參與手機的設計。從生產方式來說，從規模化大生產轉換成
柔性的定制化的生產，更多滿足客戶多元化、多樣化的需求，產品交付從單個的 企業交付轉換成一個虛擬的、靈活的多企業交付。工業 4.0 有一個環節，就是可
以把生產的環節更細化、更模塊化，從而通過多個企業不同的模塊組成快速低成 本地實現客戶的需要，這就是生產環節上互聯網+對我們的關系呈現。
三、在消(xiao)費關(guan)系上(shang)，互(hu)聯網+也帶(dai)來(lai)很多新(xin)的(de)(de)做法(fa)，包括傳統標準化的(de)(de)產(chan)品(pin)轉換 成(cheng)個性(xing)化的(de)(de)產(chan)品(pin)，針(zhen)對我個人(ren)需(xu)要來(lai)設計。同(tong)時，從分布式的(de)(de)交付，不同(tong)企業交
付不同(tong)產(chan)品(pin)，轉換成(cheng)單個環節提供一站(zhan)式的(de)(de)服務，這(zhe)當然要通(tong)過生態鏈的(de)(de)方式來(lai)實現。包括從關(guan)注(zhu)產(chan)(chan)品(pin)的(de)(de)(de)質量(liang)，轉換(huan)成(cheng)更關(guan)注(zhu)自身的(de)(de)(de)體驗、從生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)服務的(de)(de)(de)獲得者(zhe) 轉換(huan)成(cheng)生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)產(chan)(chan)品(pin)和(he)服務的(de)(de)(de)設計者(zhe)、以(yi)及從關(guan)注(zhu)一次性的(de)(de)(de)采購成(cheng)本(ben)(ben)，轉換(huan)成(cheng)整體使
用(yong)生(sheng)(sheng)命周(zhou)期的(de)(de)(de)成(cheng)本(ben)(ben)，這都(dou)是(shi)在新的(de)(de)(de)互(hu)聯網時代，消(xiao)費關(guan)系的(de)(de)(de)呈現。
四、在(zai)生(sheng)(sheng)(sheng)產和(he)(he)消(xiao)(xiao)費(fei)(fei)之間，我們連(lian)接的(de)(de)(de)(de)方式也(ye)發生(sheng)(sheng)(sheng)了重大(da)的(de)(de)(de)(de)變(bian)化。以(yi)前是單(dan)向的(de)(de)(de)(de)信(xin) 息傳遞，現在(zai)變(bian)成(cheng)了雙向的(de)(de)(de)(de)參與，從(cong)我們之前很多業(ye)(ye)(ye)務(wu)靠(kao)信(xin)息不(bu)對稱來(lai)(lai)尋(xun)找商(shang)業(ye)(ye)(ye)
機會(hui)，轉成(cheng)現在(zai)信(xin)息全(quan)面(mian)透(tou)明。從(cong)線(xian)(xian)上(shang)線(xian)(xian)下分離，不(bu)同(tong)(tong)企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)運營，面(mian)向線(xian)(xian)上(shang)線(xian)(xian) 下的(de)(de)(de)(de)合作。O2O，線(xian)(xian)上(shang)到(dao)(dao)線(xian)(xian)下，線(xian)(xian)下到(dao)(dao)線(xian)(xian)上(shang)。獨立到(dao)(dao)交(jiao)互，不(bu)同(tong)(tong)的(de)(de)(de)(de)物流企(qi)業(ye)(ye)(ye)交(jiao)付(fu)(fu)
不(bu)同(tong)(tong)產品，轉變(bian)成(cheng)未來(lai)(lai)一站式交(jiao)付(fu)(fu)，通過社(she)區的(de)(de)(de)(de)門店，消(xiao)(xiao)費(fei)(fei)者一次性拿到(dao)(dao)他消(xiao)(xiao)費(fei)(fei) 的(de)(de)(de)(de)所有(you)產品。這就是生(sheng)(sheng)(sheng)產和(he)(he)消(xiao)(xiao)費(fei)(fei)的(de)(de)(de)(de)連(lian)接關系(xi)(xi)，新的(de)(de)(de)(de)互聯網時代(dai)對生(sheng)(sheng)(sheng)產消(xiao)(xiao)費(fei)(fei)以(yi)及生(sheng)(sheng)(sheng)
產和(he)(he)消(xiao)(xiao)費(fei)(fei)的(de)(de)(de)(de)關系(xi)(xi)都進行了重建(jian)，我們企(qi)業(ye)(ye)(ye)必須適(shi)應重建(jian)，更(geng)(geng)好的(de)(de)(de)(de)適(shi)應變(bian)化，更(geng)(geng)有(you) 效的(de)(de)(de)(de)進行交(jiao)付(fu)(fu)，才能讓我們的(de)(de)(de)(de)競爭力保持、提高。
傳統企業在互聯網+新的時代，應對變化的關鍵是什么?
我(wo)們(men)認為，傳(chuan)統企業運營的四(si)(si)大(da)轉(zhuan)變，我(wo)們(men)把(ba)握好這四(si)(si)大(da)轉(zhuan)變，就(jiu)有機會了解我(wo)們(men)的對(dui)手是(shi)誰，我(wo)們(men)經(jing)營的規(gui)則是(shi)誰，以及我(wo)們(men)如何提高我(wo)們(men)的核心(xin)競爭力?
第一個轉變是決策模式的轉變。之前我們企業都是以傳統的流程為中心，依 靠決策、流程為中心。在互聯網時代我們需要靠客觀的數據幫助我們做決策。我
們通過數據能夠更好的讓我們發現企業、發現我們自己，提高我們自己對企業的 洞察，我們要知道我們的成本在哪里，我們的客戶在哪里。通過顯微鏡找到我們
增長點，通過望遠鏡找到大企業的運營狀況，這是我們決策模式的轉變，從經驗、 流程轉向以數據為核心。
第二，運營模式的轉變。以產品為中心轉換成以用戶為中心，我們不再需要 標準化地打造一個非常好的產品，而是我們要了解客戶到底需要什么，如何快速
的交付客戶需要的東西，也許客戶需要的并不是所謂的質量要求。現在大家換手 機非常頻繁，如果一個用戶一到兩年換一個手機，我會這么關注手機的質量嗎?
我可能不關注，我要關注手機能不能方便讓我打開 APP 在網上購物，能不能很方 便的有一些應用。客戶的需求也發生了變化，包括不同人對產品的要求也不一樣。
這個時候需要以客戶為中心打造我們的產品。
第三，合作模式的轉變。以前合作模式都是供應鏈上下游的關系，在新的以 用戶為核心的模式上，我們變成了一個生態鏈，我們談的是客戶的生活場景和生
活需求。我們賣手機，客戶用手機去消費、購物，可能去餐飲、吃飯，可能去娛 樂、看電影。通過這個我們看到了生態鏈的機會，手機制造商能不能和餐廳、娛
樂場所共同推出客戶的一攬子服務。或者推出共同的營造方式，通過生態鏈的合 作方式打造，更好的去滿足客戶的需要，從而找到更多的商機。羊毛出在豬身上，
狗來買單，也有說熊來買單，不管誰來買單，都是別人來買單。你把消費環節的利益獲取從這(zhe)個環節轉移到生態(tai)鏈上其他的環節去，所(suo)以就(jiu)由別(bie)人來買單，但是(shi) 你作為(wei)一個核心的組成部分(fen)，是(shi)為(wei)別(bie)人買單提供了條件。包(bao)括樂視網通過用戶年(nian)
費的方式獲得收益，電(dian)視不賺錢，但是(shi)背后的內(nei)(nei)容賺錢。這(zhe)樣客戶是(shi)不是(shi)黏性(xing)更強？因為(wei)如果單純說電(dian)視，電(dian)視有(you)很多(duo)種(zhong)，但是(shi)如果電(dian)視和內(nei)(nei)容結合在(zai)一起，我
會輕易換嗎?肯(ken)定(ding)不會，客(ke)戶的黏性一定(ding)會(hui)增強(qiang)。
最后，組織模式的轉變，傳統企業有大公司病，效益低下，最核心的原因之 一就是層級太多。從員工到主管到經理、總監、總經理，一層一層的遞進，效率
非常低。在新的時代，因為客戶需求多樣、多變，如果用傳統的決策模式，決策 做下來以后，市場已經發生了很大的變化。所以要加強一線員工的信息獲取能力
和決策能力，也就把企業組織架構扁平化，變成以員工為核心的組織架構。小米 的組織架構有幾層?三層，七個合伙人，一個部門經理，剩下全部是工程師和員
工。每個員工每天要上網和客戶互動，了解客戶需求，直接迭代他的產品和服務。 他的應對非常快，每一個周有幾個迭代周期，這個好處是快速了解客戶需求，快 速地決策。
通過這四個轉變可以讓傳統企業能夠找到我們的競爭對手是誰，發現我們的 競爭規則，從而重組或者增強我們的核心競爭力。
