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客戶背景及現狀問題 

       JY是一家從事網絡游戲研發運營的高科技，一步一個腳印從渠道商向分區運營商、運營商、運營商和開發商一體的轉變;由代人做嫁衣到合作研發并進而自主研發的跨越。

       公司下設網絡游戲研發部市場部、技術部、運營部、綜合部、財務部、EU事業部等多個部門，并擁有自己的研發中心。

崗位類別分別為運營、技術類、研發類、客服務類，職能管理類等。

       目前，該公司正在進行薪酬體系改革，整體薪酬體系的設計是以業績、責任、能力為導向，確定分層分類的薪酬結構設計模式。在經過對各個崗位的全面崗位評價之后，確定了具體崗位的薪酬等級，但是在具體的薪酬對接過程中，每一名員工到底應該拿多少工資，同一崗位的人員是不是應該拿同樣的工資是該公司管理人員比較頭疼的一件事情。由于每一名員工的能力不同，所作出的貢獻不同，同一崗位的人員如果拿同樣工資的話，很多員工就認為不合理,也會打擊很多優秀員工的工作積極性。但是，如果拉開差距，差距應該是多大為合理?對每名員工的表現怎樣進行評價才可以充分體現員工的水平?……這些問題一直困擾著人力資源部人員，也一直是企業高管人員所關注的人崗匹配，就是將合適的人放到合適的位置上，實現人員價值的充分發揮，崗位需求與人員 價值的完美結合。人崗匹配是雙重匹配，崗位要求與人的知識、技能、能力相匹配，工作報酬與人的工作動機相匹配。如何實現人崗的有效匹配，博思咨詢團隊從素質模型建設及任職資格評價角度提供了解決思路。

博思分析解讀與解決方案

        對于員工的激勵，在薪酬收入上，主要是體現在薪酬收入的發放與員工的貢獻、責任、能力成正比。對于該公司而言，在薪酬方案設計之后，已經形成了分層分類的薪酬體系，不同責任、不同性質的崗位屬于不同薪酬等級，但是在同一等級中擁有不同的崗位，在同一崗位上又擁有不同的員工。傳統的觀念都認為應該是同崗同酬，只要大家所在的崗位一樣，就應該獲得同樣的報酬，其差別主要體現在績效考核的業績收入方面。但是為了充分體現員工責任、能力、貢獻的大小與薪酬收入的關系，對于同一崗位的員工而言，合理地拉開收入差距，是激勵員工不斷提升的基礎，也是進行以能力定薪的體現。 　　博思顧問團隊認為：在對每一名員工確定其薪酬檔級的過程中，為了真正地體現員工的能力與薪酬收入的關系，進行各個崗位的任職資格評價就顯得至關重要。因為同一崗位上不同員工的差別，主要是體現在能力上的差別，而能力的評價就可以通過任職資格等級評價來體現。任職資格評價，是以素質為基礎的考核體系，體現的是員工的潛能。通過任素質模型建設并進行任職資格評價來實現有效的人崗匹配。

       首先，需要對所有的崗位進行崗位類別的劃分，將同一類型的崗位歸為一類，對其進行同樣的任職資格評價要素的設計，即同一類型的崗位所采用的任職資格評價要素表是一致的。其次，根據各類型崗位的特點，分別從任職基本要求、能力技術水平、素質態度、職業行為等方面來設定評價要素和評價標準。對于本公司的各崗位特點，評價要素主要包含有基本任職要求、通用型的評價要素和專用型的評價要素。基本任職要求的評價要素就是所謂的年限、職稱、學歷等，通用型的評價要素，則是企業全員的勝任素質模型，專用型的評價要素就是根據各類型崗位的特點進行確定。

       再次，在確定了各類型崗位的評價要素和標準之后，要對每一個要素的標準賦予一定的分值，即任職資格評價通過積分制的模式來體現。

       最后，各類型崗位的員工根據評價要素的標準及分值，進行定期的評價，得出每位員工的最后分值，按照分值的高低排序，遵循正態分布的原則將不同分值的員工對應到相應的薪酬檔級上，從而達到員工依能力對應薪酬檔級的目標。

       任職資格評價，是對員工能力的一種評價，體現的是同崗位人員彼此的差別。通過合理的任職資格評價，員工有了進一步努力發展的方向，對于員工的職業發展通道建設也奠定了一定的基礎，為后續的人才梯隊建設都有一定的指導作用。