◎企業再造的現實背景
在美國，企業的管理層都希望能夠辦成這樣的企業：它的靈活性足以對不斷變化的市場環境迅速做出調整，它的讓利潛力足以對付任何對手在價格上的競爭，它的創新能力足以使自己的產品和提供的服務在技術上保持領先，它的奉獻精神足以保證提供給客戶的產品質量和服務完美無缺。
但哈默和錢皮指出，事實上，許多美國公司機構繁冗、感覺遲鈍、行動僵化、因循守舊、效率低下、競爭力弱。歷史事實證明，科技的進步使各國市場之間的邊界逐漸消失，美國一些公司之所以做得不好，并不是美國的工人懶惰，也不是那些企業的管理層無能，而是因為它們習慣于過去的那一套做法，致使公司的目標、方法和基本的組織原則顯得過時。因此，重振旗鼓的關鍵不是讓員工更賣力，而是要另尋出路。
信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大變化，西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業面臨著顧客、競爭、變化三種力量的嚴峻挑戰，哈默和錢皮將其稱之為“3C”。
顧客（Customer）：買賣雙方關系中的主導權轉到了顧客一方，競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地。隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產品和服務也有了更高的要求。
競爭（Competition）：技術進步使競爭的方式和手段不斷發展，越來越多的跨國公司在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業面臨來自日本、歐洲企業的競爭威脅。
變化（Change）：市場需求日趨多變，產品壽命周期的單位已由年趨于月，技術進步使企業的生產、服務系統經常變化，這種變化持續不斷，在大量生產、大量消費的環境下發展起來的企業經營管理模式已無法適應。
◎企業再造的基本含義
企業再造是針對企業業務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的設計，以便在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的進展。
哈默和錢皮強調，這個定義包含四個關鍵詞：
一是“基本的”。企業再造首先要確定必須做的業務工作是什么，其次再確定怎樣去做。它不注重事情現在是怎樣，而注重事情應該是怎樣。企業人員在再造前，必須先就公司如何運作提出一些最基本的問題：為什么我們要干這項工作？為什么我們要這樣干？提出這些基本問題，會促使人們去注意工作中所因襲的那些規則和前提。結果他們會發現這些規則已經是過時的、錯誤的或不適當的。
二是“徹底的”。徹底的重新設計，指的是從事物的根本著手，把舊的一套拋掉，而不是對現有的事物作表面的變動。在再造過程中，徹底重新設計意味著不顧現有的組織結構和工作流程，重新開辟完成工作的新路子。改革不是指對企業現有的業務工作進行改良、提高或修補，而是要重建企業的業務流程。
三是“顯著的”。再造不是要在業績上取得點滴改善或逐漸提高，而是要取得顯著提高。點滴的改進只需微調，顯著改進則需破舊立新。根據經驗，企業再造往往是在三種情況下進行的：一是企業感到自己深陷困境，除改革外別無選擇；二是企業尚未陷入困境，但管理層預見到即將遇到的困難，于是未雨綢繆；三是企業正處于鼎盛時期，但管理層有遠見卓識，富有進取心。
四是“流程”。盡管這個詞非常重要，卻是大多數公司的經理們最難辦到的。絕大多數企業人員并不是以流程為導向，他們忙于任務，忙于本位工作，重視人事，重視結構，但不重視流程。
◎企業再造的共同特征
在企業再造過程中，為了滿足對質量、服務、靈活性和低成本的需要，業務流程必須簡單化。這種對簡單化的需要，影響著如何設計業務流程和如何設置組織機構。哈默和錢皮認為，常見的企業再造后的業務流程有以下共同點：
第一，若干種職位組合成一種。再造后的流程有一個共同的最基本特征，就是不存在流水線，原先的若干個不同的職位或任務，被整合或壓縮成一個。
第二，工作人員有決定權。企業再造后，由于設立了能完成各環節任務的工作團隊去完成多種任務，因此不但在橫向上，而且在縱向上壓縮了業務流程，也就是說，過去工作人員需要向上面的管理部門請示，現在可以自己決定。
第三，業務流程中的各步驟按照自然順序繼續進行。再造業務流程可以擺脫直線順序的僵硬做法，可以在工作中運用自然順序，取代人為的直線順序。在過去的工作流程中，一般情況是，第一個人把工作交給下一個人之前，必須先完成自己的任務。但是，如果第二道任務和第一道可以同時進行，會是什么效果？
第四，業務流程有多種多樣，這意味著標準化的結束。傳統的生產流程，往往是根據市場需要來投入，所有投入品都是同樣處理的，所以企業的產出也是統一的。但市場變化無常，因此，我們需要使同一流程具有多種變化形式，每種變化形式能滿足不同市場的需要。
其他共同特征還有：哪里最合適，就在哪里安排工作；減少檢查和控制；最大限度地減少工作調整；一名綜合經理是企業同其客戶的唯一聯系人；普遍實行集中運作和分散運作相結合。
列出這些特征，并不意味著每種業務流程在再造后的外表特征都是一樣的。實際上，有些特征之間是矛盾的，它們不可能同時全部顯示出來。所以，建立一種新的設計，需要遠見卓識，需要創造能力和判斷能力。
◎企業再造的指導思想
哈默和錢皮提出企業再造的三條基本指導思想：
第一，以顧客為中心。傳統的分工理論將完整的流程分解為若干任務，并把每個任務交給專門的人員去完成。在這種思想的影響下，工作的重點往往會落在任務上，從而忽視了最終的目標——滿足顧客的需要。恢復流程的真實面貌，帶來的直接好處就是使每位負責流程的人員充分意識到，流程的出口就是向顧客提供較高的價值。
第二，以員工為中心。企業再造將直接導致組織結構發生變化，用扁平化結構代替傳統的金字塔形結構。再造后的企業中，以流程小組為主，小組中的成員必須是復合型人才，具備全面知識、綜合觀念和敬業精神，這一客觀要求推動員工不斷學習，這樣才能實現富有挑戰性的目標。
第三，以效率和效益為中心。重組流程推動了企業生產效率和效益的提高。比如，IBM信用公司通過重組流程，減少了九成的作業時間，大大降低了人工成本，而業務量增加了一百倍。
可見，再造后的業務流程具有以下的特點：工作單位發生變化，從職能部門變為流程執行小組；工作發生變化，從簡單的任務變為多方面的工作；人的作用發生變化，從受控制變為授權；職業準備發生變化，從職業培訓變為學校教育；衡量業績和報酬的重點發生變化，從依據活動變為依據成果；晉升的標準發生變化，從看工作成績變為看工作能力；價值觀發生變化，從維護型變為開拓型；管理人員發生變化，從監工變為教練；組織結構發生變化，從等級制變為減少層次；主管人員發生變化，從記分員變為領導人。
哈默和錢皮特別強調，企業再造絕不只是改良，而是重大的突變式改革。這主要表現在以下三個方面：
第一，企業再造對固有的基本信念提出挑戰。企業在經營過程中會遵循一些事先假定式的基本信念，這些信念往往會深深植根于企業內部，影響企業各種經營活動的展開，也影響企業業務流程的設計和執行，有長期歷史的企業尤其如此。企業再造需要對這些原有的、固定的思維定勢進行根本性的手術，以產生創造性思維，促進基本信念的重大轉變。
第二，企業再造需要對原有事物進行徹底改造。與日本企業的原有變革思路不同，以美國企業為主要藍本的企業再造，決不是一次漸進式改良措施，也不僅僅滿足于對組織的修修補補，而是努力開辟完成工作的嶄新途徑，重建企業的業務流程，使企業脫胎換骨。
第三，企業再造要在經營業績上取得顯著改進。企業再造不是要在業績上取得點滴改善或逐漸提高，而是要在經營業績上取得顯著改進。哈默和錢皮為“顯著改進”制定了一個目標：周轉期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度和企業收益提高40%，市場份額增長25%。
◎再造為什么有時會失敗
哈默和錢皮指出，盡管前幾章敘述了一些成功企業的案例，但許多公司雖進行了企業再造，結果卻沒有成功。它們淺嘗輒止，沒有實施重大的改革，在業績表現上沒有重大的提高，只不過是又搞了一次沒有效果的生產經營改進計劃，使員工更加沒了信心。他們估計，在進行過企業再造的公司中，大約有50%至70%的企業沒有取得預期的成功。哈默和錢皮列舉了十九個原因。
第一，試圖適應一個流程而不是改革流程。導致企業再造失敗的一個最嚴重的錯誤，就是根本不搞企業再造，而只是對業務流程做一些小修小改，還稱這種做法為企業再造。近來，“企業再造”這個字眼被當作某種郵戳或標記，貼在形形色色的、實際與徹底重新設計流程毫無關系的計劃上。
第二，不是以流程本身為重點。不從流程著手，至多不過是像“泰坦尼克”號甲板上的椅子重新安排了一番，不能改變巨輪沉沒的命運。
第三，只注意流程而忽視相關方面的徹底改造。事實上，企業再造的行動，會引發各種各樣的問題。工作職位的設計、組織結構的形式、管理制度等與業務流程相關聯的一切，都必須重新安排。
第四，忽視人的價值觀和信念。單單使新的流程到位是不夠的，經理們應該動員員工挺身迎接新的流程提出的挑戰，灌輸支持新流程所需要的新的價值觀和信念。
第五，滿足于漸進式的點滴改進。少量的改進，一般來說會使目前的業務流程更加復雜，結果是更難看清事情的真實情況。更糟糕的是，把時間和資本進一步投入現在的流程中，只會使管理層在今后更加舍不得拋棄這種流程。
其他十四個原因是：遇到麻煩或略有成效就收手不干；事先對企業再造設置種種限制；容忍現有企業文化對再造的阻礙；企業再造不是由最高層自上而下發動；指派不懂企業再造的人來操作；舍不得為企業再造投入資源；公司的事務性工作淹沒了企業再造；企業再造項目太多而且分散力量；企業的CEO距離退休不足兩年時間；把企業再造等同于一般的企業經營改進方案；精力集中于設計而不是實施；試圖在企業再造中不得罪任何人；稍有抵制便退縮；企業再造時間拖得太長，超過了一年。
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博思咨詢認為，《企業再造》在AI時代對企業管理的意義，體現在其核心理念與技術變革的深度融合中。本書提出的“徹底性再設計”理念，在AI時代通過數字孿生、強化學習等技術實現質的飛躍。例如，西門子利用數字孿生技術將產品開發周期縮短40%，而AI驅動的流程自動化（如RPA+AI的“數字員工部隊”）可消除70%的重復性工作。這種智能化改造不僅壓縮了傳統流程中的冗余環節，更通過實時數據反饋實現動態優化，使流程再造從“經驗驅動”轉向“數據驅動”。書中強調的“從職能到流程”轉型，在AI時代演變為“生物型組織”形態。海爾“人單合一”模式通過去中心化架構釋放員工創造力，而AI技術進一步推動組織扁平化——微軟Viva平臺實現13萬員工“無時差協作”。同時，AI要求管理者從“控制者”轉變為“賦能者”，通過構建信任關系激發團隊自主性，這與《企業再造》中“授權與結果導向”的文化轉型高度契合。同時，我們可以看到，AI時代的企業競爭已超越單純效率提升，轉向“戰略卡位+組織進化”的復合競爭。頭部企業如阿里、美的通過構建“超級大腦+敏捷肢體”體系，將AI融入核心業務戰略，這與《企業再造》主張的“戰略價值重構”一脈相承。同時，AI驅動的“數據飛輪效應”（如用戶行為圖譜、決策因果樹）使企業能持續捕獲市場洞察，將流程再造的成果轉化為指數級增長動能。總的來說，在AI時代，《企業再造》的底層邏輯依然有效，但其實施路徑需注入技術動能：通過算法優化流程、用數據重構決策、借智能重塑文化。正如金蝶提出的“AI-ready組織架構”所示，企業需將《企業再造》的戰略思維與AI技術能力結合，方能構建“快反能力+柔性供應鏈+智能組織”的三位一體競爭力模型，在智能革命中實現基業長青。
