◎兩個重要概念
在書中，作者提出了兩個重要概念，雖然今天這些概念已經深入人心，但在介紹本書之前，還是有必要對其進行了解，因為這是打開本書的“鑰匙”。
第一個概念是“核心競爭力”。其實，早在本書出版的4年前，哈默爾和普拉哈拉德就在他們合著的《公司核心競爭力》一書中提出了這一概念。在本書中，這一概念只是再次被提及，且成為本書理論體系的核心。
在此之前，“核心競爭力”往往是被定義為某種獨一無二的技能或特性，它代表企業最擅長的一項本領，或擁有的一項領先于競爭對手的核心技術。但哈默爾和普拉哈拉德認為，“核心競爭力”還有更復雜的內涵。
具體來說，“核心競爭力”并不是一個企業對自身價值的衡量，而是在顧客眼里這個企業有多大的價值。任何定義都必須從顧客的角度出發，企業自認為是優勢的某些特點，如果不為顧客所認可，就不能被稱為“核心競爭力”。
在此認識的基礎上，“核心競爭力”就為企業提供了一套制定戰略原則的基礎：假如企業經理充分意識到企業的核心競爭力，他們就能以此為基礎，制定既滿足顧客需要，又達到企業目標的競爭戰略。這樣的核心競爭力是很難被模仿的，因而可以使每個企業的競爭戰略變得獨一無二。
第二個概念是“戰略意圖”。這個概念在本書中首次提出，它是哈默爾和普拉哈拉德的又一個重要貢獻。
關于“戰略意圖”，哈默爾和普拉哈拉德描述了其屬性，即：方向、發現、命運的意識。方向是指企業對于構建未來一個長時段（如10年）區間的市場地位和競爭地位的觀點，即“我們要成為什么？”發現是指在紛紜復雜的現實中辨認出著眼于未來的獨特競爭力，即“我們應該干什么？”命運是指戰略意圖中的情感成分，它能夠讓員工感知價值所在，簡言之即價值觀，即“我們看重什么？”哈默爾和普拉哈拉德認為，戰略意圖就是雄心和夢想，以及不可抑制的沖動。企業經理人應該大力宣傳他們的戰略觀點，直到企業員工深信不疑。
上述兩個概念，都是為本書主要思想服務的，那就是企業必須向前看，為未來而競爭。作為企業經理人，今后經營事業的第一要務，應該放在如何把握未來競爭的機會上。企業將來應建立何種核心競爭力？應開發哪些新產品及樹立相應的觀念？應該建立哪些聯盟？應該保護哪些開始發展的開發計劃？應該追求何種發展目標？這些問題都需要做出回答。
◎批判“組織重整”
哈默爾和普拉哈拉德在本書開篇即指出，如果企業經理人沒有把時間花在思考企業未來的方向上，那一定花在了組織重整與再造工程上。盡管組織重整與再造工程也十分重要，但它們只能幫助企業維持現狀，而無法給企業帶來一個光明的未來。“組織重整工作的目的，是要改正過去所犯的錯誤；再造工程的宗旨，也不過是要趕上競爭者而已。”
哈默爾和普拉哈拉德說，“請不妨全面審視一下貴公司：看看最近采取了哪些引人注目的積極行動；聽聽哪些問題縈繞在高級經理人員的心頭；瞧瞧衡量進展的標準與尺度是什么；查查新開業務的成績記錄；再端詳一下同事的面龐，想想他們有何夢想和恐懼；然后放眼未來，估量一下未來幾年及幾十年內公司順應未來發展、不斷獲得成功的能力如何。”
在哈默爾和普拉哈拉德看來，組織重整通常包括企業縮編、削減間接成本、員工授權、程序重新設計以及投資組合合理化分析等。換言之，當企業發展陷于停滯、利潤降低及市場占有率下降等競爭力衰退時，大多數企業經理人會拿起手術刀，進行組織重整手術，目的是要割掉多余的組織層級，取消業績差的工作項目。組織重整的另一個后果是大幅裁員。許多企業以提高效率和生產力為由，宣稱裁員是情非得已。但是，實際情況卻并不如他們所愿。如果企業僅僅是為了提升競爭力進行組織重整，其負面效果將完全抵消正面效果。
這是為什么呢？因為董事會評估企業經理人的主要指標是投資回報率。要想提高投資回報率，就必須增加凈收入，同時減少成本。有些經理人認為，要增加凈收入，需要掌握新的生意機會，正確預期顧客需要的變化，以及建立新競爭力，這些做起來非常困難，且是否成功也難以預料。與其這樣，不如從減少成本入手，只要大幅裁員，效果就會立竿見影。
哈默爾和普拉哈拉德認為，這樣的組織重整，無法給企業帶來根本的改善，只不過是“多拖了一點時間”而已。如果是為未來著想，就必須選擇前一種方式，即增加凈收入。“減少分母（成本）當然是一條可行方案，但我們相信，增加分子（凈收入）更是企業迫切需要采行的方案。當其他競爭者正以5%、10%或15%的凈收入成長率不斷壯大的時候，企業若不提高凈收入，而從裁員著手改善競爭力，無異于將市場占有率及企業的未來前途交到競爭者手中。行銷戰略家稱之為
‘收割策略’，認為頭腦簡單的人才會采用這種策略。”
◎做“市場領導者”
當企業主管逐漸發現“減肥”并不能真正解決問題甚至是一條死胡同時，一些企業開始競相追求再造工程。
哈默爾和普拉哈拉德認為，組織重整與再造工程的差別在于，后者起碼給予管理者希望：在組織變得更精簡之際，經營狀況也會變得更好。然而，再造工程也只能幫助企業趕上競爭者，而無助于使自身成為市場領導者。
哈默爾和普拉哈拉德說：“今天的高級經理人一味追求品質、時間及顧客的反應。這種人我們見多了。我們承認這些
‘競爭優勢’很重要，然而它們充其量只是必須具備的資格，并不能提供資深經理人任何未來的遠景。盡管資深經理人強調，模仿成功經驗好處多多，甚至美其名為
‘調適力’，但他們模仿的對象，往往是那些有充分想象力、能夠先發制人的企業。”
怎樣才能成為“市場領導者”呢？哈默爾和普拉哈拉德用兩組問題來概括一家企業是否能成為“市場領導者”，并在未來保持這種位置。
第一組問題包括：你們今日服務的顧客是誰？通過哪些渠道服務顧客？你們今日的競爭者是誰？競爭優勢基礎何在？你們今日利潤的來源如何？靠何種技能或能力創造今日獨特的局面？
第二組問題包括：你們將來服務的顧客是誰？將來通過哪些渠道服務顧客？你們將來的競爭者是誰？將來競爭優勢的基礎何在？你們將來利潤的來源如何？將來準備靠何種技能或能力創造明日獨特的局面？
熱衷于組織重整與再造工程的企業經理人，往往只考慮第一組問題。而想做“市場領導者”的企業經理人，則用更多時間考慮第二組問題。
◎創造未來
通過上面的論述，本書的主題思想已非常明晰。一個企業的目標如果是要獲得產業的領先地位，就必須能為產業開創新天地，必須能夠重新設計自己的核心戰略。從這個意義講，僅僅變小（精簡機構）或變好（提高效率），都是不夠的，企業必須有能力變得與眾不同。為了“變得”與眾不同，首先就得“想得”與眾不同，這就需要新思維。
在確定了大方向后，接下來就是怎么做的問題了：我們應該采取何種行動，確保產業發展對我們最為有利？想要取得未來的領導地位，我們現在應該開始培養哪些技能或能力？我們應該如何進行組織轉型，以掌握機會，就算打散現有事業單位或部門也在所不惜？回答了這些問題，企業就能夠真正地“創造未來”。
哈默爾和普拉哈拉德認為，要想回答這些問題，企業經理人的首要任務是集思廣益，促使內部對未來產生共識。每位組織成員都有責任，也有能力幫助企業指出未來的發展方向。
兩位作者舉了一個案例。位于德州普雷諾市的電子資料系統公司，在前景一片光明的情況下，管理當局得到一個結論，和其他大企業一樣，電子資料處理公司對“大企業征候群”也不能免疫。管理當局決定制定新戰略，確保今后10年的產業領導地位。他們成立了“企業變革小組”，授命發展出一套方法，以研究擬定新的經營方向。小組邀集全球各地分公司的150位經理人，每次邀集30人，在德州達拉斯開會。五次會議下來，與會者紛紛提出各項看法與建言。最終，一項企業發展新戰略出臺了。
關于如何創造未來，哈默爾和普拉哈拉德用大量的篇幅予以了回答，包括構建戰略發展框架、善用資源、先機為貴、確立核心專長、積極試驗等。
總結本書，哈默爾和普拉哈拉德在大量調查和研究的基礎上得出的結論是：在環境革命、遺傳學革命、數位化革命以及影響最深遠的資訊革命之后，現有的產業即將發生翻天覆地的改變；它所展現的不是機會便是危機。要如何化危機為轉機？未來就是現在，必須在現在預測未來、建立戰略架構。具體來說，企業應該把主要精力放在自己的優勢和顧客的需求上，而不應首先考慮對手是如何做的。
