本書首先回顧了管理和經營管理的歷史，探討了技術在經營管理中的應用，然后把經營管理的內容——計劃、組織和控制作為貫穿全書的統一主題來處理和組織，這是生產經營管理活動的核心內容，也是本書的重點。
◎管理和經營
本書第一篇主要介紹管理和經營的基本概念，主要包括管理、經營管理和經營分析三個部分。
首先，亞當和埃伯特將傳統的管理理論分為三個階段：古典學派、行為學派和模式學派。其中，古典學派主要包括科學管理理論和管理過程理論，代表人物為泰羅和法約爾，他們把人當機器，忽視了人的心理特征和除物質利益之外的各種復雜需要；行為學派重點關注人的心理行為對生產過程的影響；模式學派則圍繞管理中的決策問題，從系統和數學模式等角度來解釋管理問題。
亞當和埃伯特認為，生產管理研究很重要的一點是，要把人的行為作用融入到對管理對象的定量和系統分析的整體研究中去，在管理中經常要用到行為科學的理論和方法，人的因素在科學管理中已經日益顯示出越來越重要的地位。而且，隨著產業結構的變遷，生產要素也在行業中得以重新分配，生產管理的原理和方法就可以跨行業進行廣泛的運用。
經營管理應包含三項主要工作，即計劃、組織和控制。計劃主要是制定經營目標和系統功能，接下來要做的就是實施為達到目標而要進行的活動，規定各種權力的分配。管理者要善于發現生產中出現的偏差，及時糾正并分析原因，保證生產順利進行，這需要用到數學模型等技術手段。總之，計劃、組織與控制三項工作是不能割裂開來的，它們互相滲透，貫穿于整個管理過程中。
◎計劃活動
按照管理過程的順序，亞當和埃伯特首先論述了“計劃”。他們認為，計劃就是為由資源轉化產品和勞務的行為過程而擬定一個規則。
生產既需要資源，也需要制造系統，主要指設備。因此，在生產啟動之前，經理應對所需的資源情況心中有數，并確定所必需的生產制造系統。
生產一旦啟動，計劃工作就必須與組織工作和控制活動結合起來。經理既要擬出產品的生產計劃，又要擬出制造體系的利用計劃。制造系統的利用計劃是指為獲得生產制造過程中必需的各種設施而采取的行動方案。生產計劃的一個重點是生產能力計劃，即企業能夠生產和銷售的產品數量。
以上計劃完成后，就需要考慮選擇廠址的問題了。選擇廠址要考慮的因素很多，比如運輸方面的要求、供應及銷售所必需的交貨時間、勞動力市場、生產所需的自然資源、公用事業費，以及維持一支勞動力的社會經濟因素等。
以上因素考慮的結果，也有助于決定采用什么樣的工藝過程。經理必須對哪種工藝過程更能滿足企業的經營目標、應當采用多高水平的自動化程度、需要多少投資、需要多少勞力等問題作出判斷。
生產計劃不僅涉及大的方面，甚至涉及許多細節問題，比如廠內布置。廠內布置看似無關緊要，實際上卻在一定程度上決定著工作效率。
接下來，就是產品設計了。產品設計需要長遠眼光，不能只看到第一代產品，還要考慮第二、第三代以及更多。無論是新產品還是老產品，都要進行研究和發展。經理必須擬出有關選擇、發展、生產和銷售其產品和服務的規則，還必須不斷估計他們所冒的經濟和技術風險。許多企業過早倒閉，就是因為它們在現有的產品品種和服務變得陳舊以前，不去從事制定生產新品種和服務的計劃。如今產品的更新換代日益頻繁，企業更不能掉以輕心。
在實際操作過程中，我們經常難以對產品的未來需求量作出準確判斷，就必須有需求量的預測工作。經理可通過預測來安排生產計劃，使當前的產出量逐步平穩地達到未來所需要的產出量。精確的預測能減少生產波動，降低生產成本。
以實物表現的需求總量預測出來后，就要計劃總產量。一般說來，總產量計劃包括兩個基本決策：在既定的計劃期內擬定每月或每個時期總的日產量水平和決定雇用的員工總數。經理在計劃這兩個決策時，必須考慮雇用和解聘員工的費用、加班費、產品的儲存量和與生產量水平有關的費用。
除了擬定總產量計劃，經理還必須擬定很細致的按客戶特定的規格要求生產的進度計劃工作。在加工訂貨式的生產情況下，作業任務基本上是按訂單加工，生產經營是周期性的。加工訂貨式生產的產品品種多，它的經營特點比生產標準產品的計劃工作時限更短，并且面臨著需求量很不穩定的情況。
◎組織活動
亞當和埃伯特然后論述了“組織”。他們認為，組織是一種手段，借助它可能把個人、集團和各種設施組合成一個正式的作業任務和權力結構。
我們可以將組織結構看成一個機器，人們可以通過它發揮各種作用，以實現組織的目標。組織結構說明了在個人和各個集團間的正式關系，計劃工作要依循這種關系來擬定行動路線，在控制活動中，也要依靠這種關系把反饋信息輸送到整個組織結構中去。
企業往往以產品、客戶、地區、職能和產品項目為依據，來組織自己的機構。組織結構示意圖可以說明直線機構和參謀機構的關系，表明職責和權力在整個組織內的流程，還顯示出各級機構的權限。經理為了有效地發揮自身作用，就必須了解企業的主要目標和分目標、權力和職責的流動渠道，以及組織設置的管轄人數。他必須堅持指揮的統一，使下級員工只向一個領導人匯報工作。
組織結構會隨著企業的發展而不斷調整。在調整組織結構時，職務分析是一種很有用的辦法。在對企業所有職務的義務、職責和要求都研究過以后，可為企業寫出職務說明書。一個企業無論是全面的還是個別部門的調整，都必然會引起職務的重新組合。
建立了生產經營的組織機構，接下來就要招聘員工來充實各個崗位。經理必須努力遵守就業機會均等委員會的各項規定，決定是否雇用某人時，必須根據他的才能，而不是根據他的年齡、性別、種族或宗教信仰。在配備員工的決策工作中，還必須認真考慮工資結構、定額方法和工會等問題。
◎控制活動
接下來，亞當和埃伯特論述了“控制”。控制是一個過程，通過它來變更生產制造系統某些方面的情況，以取得對這個系統所要求的成效。
有了良好的生產計劃，有了良好的組織工作，還必須有良好的控制活動。控制過程的目標，就是要使制造系統的運轉符合它的目標。控制本身并不是終極目的，而是達到這個目的的手段即改善系統的經營。
一般說來，所有控制系統，都具有某些共同的基本組成部分。目前流行兩種類型的控制系統：一是封閉的、能自變的系統，二是開放的、需要外界介入的系統，一般可用穩定性、靈敏度、反應性和目標變動能力等特性，來形容一個系統的性能。
由于企業和它的生產制造體系在與外界的經常性接觸中是個動態的開放系統，所以會經常發生各種重大的變動。經理必須了解變革的過程及其在企業的作用。如果要有效地控制這些變動，就必須了解變革的幾個方面：首先，知道進行變革的必要性可由企業內外的一些標志來識別。其次，明確變革的目標就是技術、結構和行為。這三者與企業的變革過程都有直接的關系。
由于企業面臨各種復雜情況，變革的總體效果是不能預計的。復雜的原因有三個：一是由管理過程的幾個職能之間的相互關系引起的；二是由職能部門之間的相互關系引起的；三是由一些經營問題之間所固有的相互關系引起的。
由于許多決策的變化都在同時發生，還由于它們最終是相互有關的，所以要在事先預計系統效能的總效果是困難的。為此，需要有一些系統方法來估計擬議中的變革所能取得的總效果。系統動態是為此目的而創擬的一種方法。但這方法尚未充分發展，用以預計變革總體效果的主要辦法是依靠管理者的經驗。
◎動態經營管理
本書最后一篇論述了生產經營管理的動態，具體包括生產制造過程的不斷變革、合理的變革方法、對變革的行為反應，以及未來的經營管理。
管理過程和管理活動處在不斷的變動之中，因此生產制造系統的變革也是在所難免的。我們在應用管理方法時，常常是在一些不確定的情況下進行的，即使存在著一些相對穩定的條件，也由于我們認識能力的限制，難以一開始就能對事物、活動有一個明確、正確的認識，認識上“模糊地帶”的存在是必然的。這就要求我們根據實際情況的變化和認識的不斷深入來調整我們的管理活動，隨時采用技術手段進行變革。組織結構、雇員行為等，都可能要根據實際情況而變革，使之更符合實際、更適應生產的需要。
生產結構、產業布局的變化，使得管理方法和管理理論經歷著變遷和發展。管理正從最初的制造管理發展成為生產管理，最終發展為現在的經營管理。這種動態的過程主要是和當時經濟、技術變革緊密聯系在一起的。
制造管理的出現，主要和當時制造業在國民經濟中占主導地位有關。此種情況下，強調勞動分工和專業化成為管理的一種趨勢。生產管理立足于工業化社會服務產品的生產。經營管理則強調利用核算和控制、計劃等手段，結合電子計算機等先進技術對管理進行全新變革，注重管理的藝術性、創新性。
現在，經營管理也正面臨著完善和變革的需要，正從制造業滲透到服務業中，越來越注重經營的效率和效果。這是經營管理要面對和解決的一道難題。
