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矩(ju)(ju)陣(zhen)組(zu)織結構一(yi)般是指公司與機構的(de)(de)人員(yuan)組(zu)織形式，相對于傳統的(de)(de)樹形組(zu)織結構而(er)言。矩(ju)(ju)陣(zhen)式組(zu)織(matrix organization)即“機構在機械(xie)式組(zu)織結構下，為某種特別任務，另(ling)外成(cheng)立專案小組(zu)負責，此專案小組(zu)與原組(zu)織配(pei)合，在工作(zuo)上(shang)有(you)行列交叉之式，即為矩(ju)(ju)陣(zhen)式組(zu)織。” 在組(zu)織結構上(shang)，它(ta)是把職(zhi)能劃分的(de)(de)部(bu)門(men)和(he)按產(chan)品（項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)）劃分的(de)(de)小組(zu)結合起來組(zu)成(cheng)一(yi)個矩(ju)(ju)陣(zhen)，一(yi)名管理(li)人員(yuan)既(ji)同原職(zhi)能部(bu)門(men)保持(chi)組(zu)織與業(ye)務上(shang)的(de)(de)聯系，又(you)參加項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)小組(zu)的(de)(de)工作(zuo)。職(zhi)能部(bu)門(men)是固定的(de)(de)組(zu)織，項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)小組(zu)是臨時性組(zu)織，完成(cheng)任務以(yi)(yi)后就自動解散，其成(cheng)員(yuan)回原部(bu)門(men)工作(zuo)。矩(ju)(ju)陣(zhen)管理(li)通過(guo)將(jiang)不同職(zhi)能和(he)部(bu)門(men)的(de)(de)員(yuan)工組(zu)織成(cheng)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)團隊，實現資源(yuan)共享和(he)協同工作(zuo)，以(yi)(yi)提高組(zu)織的(de)(de)靈活性和(he)創(chuang)新能力。但項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)制考核往往受(shou)(shou)到客戶需求變化的(de)(de)影響(xiang)，同時涉及復雜(za)的(de)(de)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)環境，包括多個利益相關者(zhe)、多變的(de)(de)外部(bu)條件(jian)等，又(you)受(shou)(shou)到資源(yuan)限制的(de)(de)影響(xiang)

在與甲方單位相關人員的交流中，對項目組人員考核難的問題經常被提及。
李佳提出了矩陣式組織經常出現的問題之一就是項目負責人和職能部門負責人所擁有的權力不平衡，項目負責人往往對員工的績效考核沒有多少決策權，因此缺少對員工的激勵。而對于職能部門的負責人而言，由于平時接觸較少，很難真正了解員工的實際工作情況。為了解決權責不一的問題，建議由職能部門的負責人同項目負責人同時對員工進行考核，以增強項目負責人對項目成員的激勵作用。
夏凡、賈建國等人從矩陣式組織結構的特點及其績效管理存在的問題出發，提出了一種主要適用于矩陣式組織的績效考核體系，在該體系中，通過對工作業績、綜合素質和職業發展對員工進行考核，由項目經理隊工作業績進行考核；由職能部門負責人對專業技能，職業素質和通用的知識等綜合素質進行考核；職業發展則是上述兩個指標的總結，可作為對員工職位晉升的重要參考指標。 
鄧焰林、劉俊提出了矩陣型組織中，對知識型員工的績效考核指標體系方案，包括在績效考核上由單純的對結果進行考核的轉向對結果、行為和個體特質的考核，并綜合運用結果和行為類的指標；要能夠兼顧到團隊績效和個人績效，加強員工對整個團隊績效的使命感，避免過度競爭導致的不合作狀況。通過對矩陣型組織績效考核相關文獻的分析，可以看出在矩陣型組織中項目負責人和職能部門負責人的權責不平衡問題是普遍存在的問題，尤其是當項目在外地時，這種情況更為明顯。因此，厘清職能經理和項目經理在績效考核中應該承擔的責任是矩陣型組織的績效考核的重要內容。其中，在項目人員績效考核方面，多個學者都提出了由職能經理和項目經理同時進行考核，但考核的側重點不完全一致，因此在具體考核內容和權重上還需要結合企業的實際情況加以確定。
較常見的項目制考核會對項目從規模、難度、項目戰略度進行評級，確定獎金基數，根據項目的進度和完成質量對項目進行考核、區分角色系數和個人考核系數等步驟。