《偉大的組織者》初版于1960年，系戴爾最著名的著作。
從管理學誕生起，就一直有人試圖構建起一種普遍適用的管理知識體系。泰羅在20世紀初期就提出，科學管理不但適用于工廠，而且適用于農場、家庭、學校和國家。20世紀60年代，孔茨作為管理過程學派的代表人物，提出了管理學的普適性概念，他認為管理工作具有“可轉移性”。
對此，戴爾針鋒相對地提出，不存在“能應用于各種職業的所有經理人員的管理理論”，管理學研究應該老老實實地去追蹤具體的“偉大的組織者”，而不是忙于概括出普遍真理。他認為，真正的管理知識來源于管理者的成功經驗。
通過對通用汽車公司、杜邦公司、國民鋼鐵公司、威斯汀豪斯公司等大企業以及它們的“組織者”的研究，戴爾形成了“經驗主義”理論體系。他將這些研究案例和研究成果予以總結，形成了這本《偉大的組織者》。
本書解讀
本書除序言外，共有6章。第1章闡述組織理論的一些基本原理，第2章到第5章分別介紹了通用汽車公司等公司中一些“偉大的組織者”的成功管理經驗，第6章論述了“經營管理者對誰負責”的問題。
◎組織理論的基本原理
在序言中，戴爾首先提出，對企業管理經驗的研究，最好使用比較方法。但是，要使組織的比較研究有用，必須滿足一些條件和要求。他列舉了一些比較重要而又易于忽略的要求和條件。
第一，有一個概念的框架。研究者在比較時，肯定要分析各種組織的不同點，并根據這些的不同點類型進行歸納，放入統一的框架。如埃里克·弗羅姆把經理人員分成容納型、儲藏型、利用型、推銷型、生產型等。
第二，要有可比性。如果差異很大，比較就顯得毫無意義。
第三，比較對象要有目標。如果不知道組織的目標，我們就無法對比較工作的結果進行評價。
第四，恰當性。所做的比較工作和得出的結論必須是恰當的，應該是在既定的條件下，能夠適用于提出的假設。
當然，如果能發現可以像公式一樣應用于所有組織，或至少應用于所有工商業組織的普遍適用的組織原則，那就極為方便了。但這種希望是不現實的。
戴爾說，“組織理論的
‘原則’——如果它們是名副其實的——應該提供相當精確的預見。它們應該起作用。例如，如果把一系列復雜的相互聯系的職能的領導者的下屬人數限于5人以下，那就應該能使效果最佳。但是，這一具體形式的原則顯然未能正確地得以驗證。可以舉出無數的例外情況。”
◎杜邦公司：系統化的先行者
戴爾在本書中用大量篇幅來介紹具體的企業案例，通過分析這些企業的成功管理經驗，來進一步論證他的觀點。首先，他就提到了杜邦公司。
杜邦公司取得成功，主要原因是建立了系統化的組織和管理。但仔細考察就會發現，并不是集體工作本身使杜邦公司取得成功，也不是當時流行的“偉大理論”或粗暴的個人主義的“愷撒式”管理，盡管這兩種因素都有一些。實際上，有一些更復雜更微妙的條件使得杜邦公司取得成功。
杜邦公司的集體經營，很像生物學上的集體生活。在生命的起源中，有少數細胞在某時某處聚在一起形成一個有著共同利益、具有某種集體利己主義的集群。在同其他生物體的關系方面，這個集群仍像一個利己主義者那樣行事；但這個集群中的每一個成員都為其他成員的利益而努力，因為整體的力量取決于其各個組成部分。在其為生存而斗爭的過程中，這些細胞發現，大家待在一起，互相依賴是有益的，其中的大多數甚至最終學會了共享統一生活。
杜邦公司的哲學方式中，似乎有著兩種主要的潮流：理性主義和實用主義。實用主義的方法，就是試圖通過追蹤每一觀念的實際后果來予以解釋。
杜邦公司的管理當局也堅持基本的理性主義準則，如私人資本主義的規則和標準、風險與控制的一致性等，這些準則既適用于企業沒有束縛的活動，也適用于其投資的監督。這些理性制定的和以經驗為依據并加以檢驗的基本準則，構成了管理和組織準則的框架。
◎斯隆和通用汽車：成于組織和管理
解決創業天才的繼任者所碰到的問題的最好例子之一，是美國通用汽車公司前總經理、以后又擔任該公司董事長的艾爾弗雷德·斯隆及其主要助手的工作。
通用汽車公司的創建者是威廉·杜蘭特，他把許多小企業結合成為一個公司。但是，杜蘭特不善于運用會計來提高公司績效，缺乏庫存控制，不能虛心接受別人建議，隨意作決策，又碰上經濟不景氣，以致通用汽車公司陷于困境，其后由升任通用汽車總經理和總裁的斯隆進行改組，取得了巨大的成就。
1920年，斯隆提出了一份關于改革通用汽車公司組織機構的建議書，該建議書依據的是以下兩條原則：每一作業單位的主要經理人員的職責應該不受限制，使之能充分發揮主動性并得到合理的發展；某些中央組織職能對公司活動的合理發展和恰當協調是絕對必要的。
公司在組織上劃分為兩大類：重大控制和經營控制。重大控制主要體現在董事會選出的兩個主要委員會。這兩個主要委員會是財務委員會和經營委員會。經營控制由總經理在重大控制規定的范圍內行使。總經理領導各個作業單位，這些作業單位以共同特點為依據合并成為一些集團。
組織機構完成后，斯隆及其集團提出了一種所謂的“經營管理意識”，即迅速引入新的管理技能，作為一種吸引和保持杰出經理人員的手段。它實質上是一種對經營管理過程進行思考的方法，基本思想是：經營管理過程應該分權化，考核或控制則應集權化。
分權化理論所依據的是一種類似于原子競爭理論的思想——公司每一項自我足以獨立的活動，就在自由企業體制規則的總框架內自主經營。經營自由能夠使每項活動及其領導者做出最大的貢獻；不過，經營自由受到否決權的制約，協調的控制制度規定了行使否決權的范圍。“分權經營和協調控制”對于能干的人無疑有一種強大的吸引力，使個人有巨大的發展機會。
◎韋爾和國民鋼鐵公司：反傳統觀念
美國企業界的絕大多數偉大的組織者，都是大公司創立者的繼任者，而不是創立者本人。不過，國民鋼鐵公司的創立者歐內斯特·特納·韋爾是一個例外。
具體來說，韋爾的成功秘訣可以歸納為以下幾點：
一是有終生計劃。韋爾在決定離開美國鋼鐵公司時，明確樹立了建立美國最大的綜合性鋼鐵公司之一的目標。
二是靈活性。韋爾對他的基本目標雖然堅定不移，但在實現目標的途徑上卻常常很靈活。他并不墨守成規，只要有助于實現其目標，他會馬上改變。
三是堅決執行計劃。韋爾的長期目標被分解成為一些年增長率。他應用“責任會計制”，使每一個經理人員嚴格地在數量和質量上對成果負責，即使在蕭條最嚴重的時期，他也要求自己和同事堅決地執行計劃。
四是親自監督和辛勤工作。他并不讓自己完全脫離業務細節，他通過對各地的經常電話聯系和訪問來保持聯系。
五是平等的高層結構。韋爾付給高層管理結構中其他人的薪水，同自己的薪水一樣多，因為他認為他們對公司做出的貢獻同自己的一樣大。
當然，韋爾的個人素質中，也有一些有助于他取得成功的條件，這些條件是：他有高度的邏輯思維，有創新的性格和冒風險的能力，有取得成功的堅強意志并使目標簡潔明了，具有豐富的技術知識，有充沛的精力，言行一致等。
◎威斯汀豪斯公司：集權化對分權化
與上面三家企業不同，威斯汀豪斯電氣公司總裁羅伯遜面臨著更困難的形勢：經營管理人員并不擁有本公司的大量股份，因而無法提供特別的激勵，從創始人開始的集權控制便從未放松過。
羅伯遜既要把一個嚴密集權化的集團拆開來，又要保證其協調與控制。考慮到問題的復雜性以及沒有前人的經驗可循，他制定和執行了一項可行的改組計劃，這一計劃大致分為三個部分。
第一，作業活動的分權化。在分權化過程中，許多不同作業的工廠，按照產品的類似性歸并為6個產品事業部、4個產品公司和1個國際公司，各由一位經營副總經理領導。每個事業部和公司的經理有著更大的職權，可以部分地如同一個獨立企業那樣地經營其單位，只受總部規定的政策和控制手段的制約。
第二，總部建立“職能”參謀部門。任命了一批經營管理基本職能部門的首腦。這批總部人員不再是對各個生產單位發號施令的直線指揮人員，而是一個行使“間接”權力的“參謀”集團。
第三，建立中央控制系統。改組使得相當多的職責和權力從高級管理階層轉移到了現場，但同時又使得總部必須擴展參謀職能部門。總裁必須了解委授下去的權力是怎樣在行使的，以便及時發現和改正失誤，并對有成就者迅速給予報酬。這意味著一些專家必須加入到總部集團去設計和管理控制系統。
可以看出，威斯汀豪斯公司的這次改組工作規模很大，從結果來看，該公司在改組以后，無論在即時影響、短期影響和長期影響方面，都取得了很好的效果，具體表現在：由高級管理階層做出的決策數大大減少，命令和信息傳遞得更快，責任與權力更加明確化，經理人員的士氣由于改組而得到改善，各級的目標變得明確，各種職能部門之間協調得更好了。
◎經營管理者對誰負責？
通過對四個公司成功經驗的總結，戴爾提出了一個更深刻的理論問題：企業的經營管理者應該向誰負責？通過對這一問題的經驗解答，他對企業的所有權與經營權關系進行了深刻的理論反思。
戴爾認為，“偉大的組織者”之所以取得巨大成功，是因為他們幾乎都在公司中有大量的投資，他們的利益同股東的利益密切相關。換句話說，所有者同經營者之間有效的權力制衡，是這些企業成功的共同因素。然而，企業發展的實際趨勢是，經營管理者的權力日益增大，所有者漸次淡出，對企業的影響日微。那種資本家主宰企業的風光早已不再（杜邦家族和梅隆家族在美國是個例外）。對于這種已經消失的資本家，戴爾稱其為“公司恐龍”。“公司恐龍”逐漸消亡，導致所有權對經營權的控制名存實亡，管理者只對自己負責而不再對其他任何人負責，會帶來一系列惡劣后果，經理的報酬過高只是最明顯的惡果之一。
管理者權力失去所有者權力的制約，企業績效不佳，更嚴重的是道德和社會責任缺失，為政府權力侵入企業內部提供了動力和借口。小股東對控制經營無能為力，除了拋售股票，就剩下跳河一條出路。
政府加強管制和獨立董事的設立，并不能使情況有所改善。企業責任的缺失，會導致更為激烈的管制措施，不幸的是，這些措施往往沒有改善企業責任，反而增大了尋租可能。
“公司恐龍”的滅絕趨勢無法被阻止，拒絕政府的介入又勢在必行，在這種情況下，唯一的解決辦法就是填補“公司恐龍”滅絕留下的權力真空。戴爾給出的解決辦法是“進行獨立審核的情況將會盛行”。
*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--*--
杭州博思企業管理咨詢有限公司，是江浙地區最早從事管理咨詢服務的專業化公司之一，二十余年專業咨詢積淀，確立了以戰略咨詢為引領，組織管控、流程管理為基礎，績效管理、薪酬體系、股權激勵為核心，文化管理為價值導向功能咨詢體系框架。
【戰略規劃】【經營計劃】【組織管控】【組織優化】【績效體系】【薪酬體系】【流程梳理】【股權激勵】【企業文化】
