《為未來競爭》，初版于1994年，系哈默爾和普拉哈拉的代表作，被譽為“近十年來最具影響力的商業類書籍”。
上世紀90年代，世界上企業之間的競爭日益激烈。為了提高自己的競爭力，許多企業開始進行內部改革，但大多數以失敗而告終，只有少數企業如施樂公司、通用汽車、大眾汽車等，取得了成功。
哈默爾和普拉哈拉德通過長期研究和調查發現，那些企業之所以失敗，是因為這些經理人把過多的精力放在對組織重整及再造工程這兩件工作上，忽視了對未來事業的長遠設想。它們可能會贏得一時的勝利，卻輸掉了整個未來。
哈默爾和普拉哈拉德認為，企業不僅要為今天競爭，更要為未來競爭，于是，他們合作完成了《為未來競爭》一書。該書一問世就引起人們對管理學新理念的深層思考，《商業周刊》將其評為年度最佳管理圖書。
全書共有13章，首先提出企業要忘掉過去的成績和失敗，從現在開始，積極迎接未來的競爭并取得勝利。隨后，作者提出了為未來競爭的若干“秘訣”，包括構建戰略發展框架、善用資源、搶占先機、確立核心專長、積極試驗等。
◎兩個重要概念
在書中，作者提出了兩個重要概念，雖然今天這些概念已經深入人心，但在介紹本書之前，還是有必要對其進行了解，因為這是打開本書的“鑰匙”。
第一個概念是“核心競爭力”。其實，早在本書出版的4年前，哈默爾和普拉哈拉德就在他們合著的《公司核心競爭力》一書中提出了這一概念。在本書中，這一概念只是再次被提及，且成為本書理論體系的核心。
在此之前，“核心競爭力”往往是被定義為某種獨一無二的技能或特性，它代表企業最擅長的一項本領，或擁有的一項領先于競爭對手的核心技術。但哈默爾和普拉哈拉德認為，“核心競爭力”還有更復雜的內涵。
具體來說，“核心競爭力”并不是一個企業對自身價值的衡量，而是在顧客眼里這個企業有多大的價值。任何定義都必須從顧客的角度出發，企業自認為是優勢的某些特點，如果不為顧客所認可，就不能被稱為“核心競爭力”。
在此認識的基礎上，“核心競爭力”就為企業提供了一套制定戰略原則的基礎：假如企業經理充分意識到企業的核心競爭力，他們就能以此為基礎，制定既滿足顧客需要，又達到企業目標的競爭戰略。這樣的核心競爭力是很難被模仿的，因而可以使每個企業的競爭戰略變得獨一無二。
第二個概念是“戰略意圖”。這個概念在本書中首次提出，它是哈默爾和普拉哈拉德的又一個重要貢獻。
關于“戰略意圖”，哈默爾和普拉哈拉德描述了其屬性，即：方向、發現、命運的意識。方向是指企業對于構建未來一個長時段（如10年）區間的市場地位和競爭地位的觀點，即“我們要成為什么？”。發現是指在紛紜復雜的現實中辨認出著眼于未來的獨特競爭力，即“我們應該干什么？”命運是指戰略意圖中的情感成分，它能夠讓員工感知價值所在，簡言之即價值觀，即“我們看重什么？”哈默爾和普拉哈拉德認為，戰略意圖就是雄心和夢想，以及不可抑制的沖動。企業經理人應該大力宣傳他們的戰略觀點，直到企業員工深信不疑。
上述兩個概念，都是為本書主要思想服務的，那就是企業必須向前看，為未來而競爭。作為企業經理人，今后經營事業的第一要務，應該放在如何把握未來競爭的機會上。企業將來應建立何種核心競爭力？應開發哪些新產品及樹立相應的觀念？應該建立哪些聯盟？應該保護哪些開始發展的開發計劃？應該追求何種發展目標？這些問題都需要做出回答。
◎批判“組織重整”
哈默爾和普拉哈拉德在本書開篇即指出，如果企業經理人沒有把時間花在思考企業未來的方向上，那一定花在了組織重整與再造工程上。盡管組織重整與再造工程也十分重要，但它們只能幫助企業維持現狀，而無法給企業帶來一個光明的未來。“組織重整工作的目的，是要改正過去所犯的錯誤；再造工程的宗旨，也不過是要趕上競爭者而已。”
哈默爾和普拉哈拉德說，“請不妨全面審視一下貴公司：看看最近采取了哪些引人注目的積極行動；聽聽哪些問題縈繞在高級經理人員的心頭；瞧瞧衡量進展的標準與尺度是什么；查查新開業務的成績記錄；再端詳一下同事的面龐，想想他們有何夢想和恐懼；然后放眼未來，估量一下未來幾年及幾十年內公司順應未來發展、不斷獲得成功的能力如何。”
在哈默爾和普拉哈拉德看來，組織重整通常包括企業縮編、削減間接成本、員工授權、程序重新設計以及投資組合合理化分析等。換言之，當企業發展陷于停滯、利潤降低及市場占有率下降等競爭力衰退時，大多數企業經理人會拿起手術刀，進行組織重整手術，目的是要割掉多余的組織層級，取消業績差的工作項目。組織重整的另一個后果是大幅裁員。許多企業以提高效率和生產力為由，宣稱裁員是情非得已。但是，實際情況卻并不如他們所愿。如果企業僅僅是為了提升競爭力進行組織重整，其負面效果將完全抵消正面效果。
這是為什么呢？因為董事會評估企業經理人的主要指標是投資回報率。要想提高投資回報率，就必須增加凈收入，同時減少成本。有些經理人認為，要增加凈收入，需要掌握新的生意機會，正確預期顧客需要的變化，以及建立新競爭力，這些做起來非常困難，且是否成功也難以預料。與其這樣，不如從減少成本入手，只要大幅裁員，效果就會立竿見影。
哈默爾和普拉哈拉德認為，這樣的組織重整，無法給企業帶來根本的改善，只不過是“多拖了一點時間”而已。如果是為未來著想，就必須選擇前一種方式，即增加凈收入。“減少分母（成本）當然是一條可行方案，但我們相信，增加分子（凈收入）更是企業迫切需要采行的方案。當其他競爭者正以5%、10%或15%的凈收入成長率不斷壯大的時候，企業若不提高凈收入，而從裁員著手改善競爭力，無異于將市場占有率及企業的未來前途交到競爭者手中。行銷戰略家稱之為
‘收割策略’，認為頭腦簡單的人才會采用這種策略。”
◎做“市場領導者”
當企業主管逐漸發現“減肥”并不能真正解決問題甚至是一條死胡同時，一些企業開始競相追求再造工程。
哈默爾和普拉哈拉德認為，組織重整與再造工程的差別在于，后者起碼給予管理者希望：在組織變得更精簡之際，經營狀況也會變得更好。然而，再造工程也只能幫助企業趕上競爭者，而無助于使自身成為市場領導者。
哈默爾和普拉哈拉德說：“今天的高級經理人一味追求品質、時間及顧客的反應。這種人我們見多了。我們承認這些
‘競爭優勢’很重要，然而它們充其量只是必須具備的資格，并不能提供資深經理人任何未來的遠景。盡管資深經理人強調，模仿成功經驗好處多多，甚至美其名為
‘調適力’，但他們模仿的對象，往往是那些有充分想象力、能夠先發制人的企業。”
怎樣才能成為“市場領導者”呢？哈默爾和普拉哈拉德用兩組問題來概括一家企業是否能成為“市場領導者”，并在未來保持這種位置。
第一組問題包括：你們今日服務的顧客是誰？通過哪些渠道服務顧客？你們今日的競爭者是誰？競爭優勢基礎何在？你們今日利潤的來源如何？靠何種技能或能力創造今日獨特的局面？
第二組問題包括：你們將來服務的顧客是誰？將來通過哪些渠道服務顧客？你們將來的競爭者是誰？將來競爭優勢的基礎何在？你們將來利潤的來源如何？將來準備靠何種技能或能力創造明日獨特的局面？
熱衷于組織重整與再造工程的企業經理人，往往只考慮第一組問題。而想做“市場領導者”的企業經理人，則用更多時間考慮第二組問題。
◎創造未來
通過上面的論述，本書的主題思想已非常明晰。一個企業的目標如果是要獲得產業的領先地位，就必須能為產業開創新天地，必須能夠重新設計自己的核心戰略。從這個意義講，僅僅變小（精簡機構）或變好（提高效率），都是不夠的，企業必須有能力變得與眾不同。為了“變得”與眾不同，首先就得“想得”與眾不同，這就需要新思維。
在確定了大方向后，接下來就是怎么做的問題了：我們應該采取何種行動，確保產業發展對我們最為有利？想要取得未來的領導地位，我們現在應該開始培養哪些技能或能力？我們應該如何進行組織轉型，以掌握機會，就算打散現有事業單位或部門也在所不惜？回答了這些問題，企業就能夠真正地“創造未來”。
哈默爾和普拉哈拉德認為，要想回答這些問題，企業經理人的首要任務是集思廣益，促使內部對未來產生共識。每位組織成員都有責任，也有能力幫助企業指出未來的發展方向。
兩位作者舉了一個案例。位于德州普雷諾市的電子資料系統公司，在前景一片光明的情況下，管理當局得到一個結論，和其他大企業一樣，電子資料處理公司對“大企業征候群”也不能免疫。管理當局決定制定新戰略，確保今后10年的產業領導地位。他們成立了“企業變革小組”，授命發展出一套方法，以研究擬定新的經營方向。小組邀集全球各地分公司的150位經理人，每次邀集30人，在德州達拉斯開會。五次會議下來，與會者紛紛提出各項看法與建言。最終，一項企業發展新戰略出臺了。
關于如何創造未來，哈默爾和普拉哈拉德用大量的篇幅予以了回答，包括構建戰略發展框架、善用資源、先機為貴、確立核心專長、積極試驗等。
總結本書，哈默爾和普拉哈拉德在大量調查和研究的基礎上得出的結論是：在環境革命、遺傳學革命、數位化革命以及影響最深遠的資訊革命之后，現有的產業即將發生翻天覆地的改變；它所展現的不是機會便是危機。要如何化危機為轉機？未來就是現在，必須在現在預測未來、建立戰略架構。具體來說，企業應該把主要精力放在自己的優勢和顧客的需求上，而不應首先考慮對手是如何做的。
在管理學界，哈默爾和普拉哈拉德都是世界一流的戰略思想家，他們提出的“戰略意圖”、“戰略構筑”、“行業前瞻”等影響深遠的革命性概念，改變了許多世界知名企業的戰略重心和戰略內容。
哈默爾和普拉哈拉德將“開創新的精神”帶進了眾多世界頂級企業，幫助企業開拓思維，創造新的規則、事業及產業，從而引導企業思考和關注企業未來競爭的各種問題。
哈默爾與普拉哈拉德的另一貢獻，則是在其1990年合著的《公司核心競爭力》一書中首次提出“核心競爭力”的理論，在企業界和學術界引起了很大反響。該理論較目前其他企業理論更好地解釋了成功企業競爭優勢長期存在的原因。
※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※
杭州博思企業管理咨詢有限公司，是江浙地區最早從事管理咨詢服務的專業化公司之一，二十年專業咨詢積淀，確立了以戰略咨詢為引領，組織管控、流程管理為基礎，績效管理、薪酬體系、股權激勵為核心，文化管理為價值導向功能咨詢體系框架。
