“現代管理之父”德魯克，是當代西方影響最大的管理學家之一，在管理哲學、管理原理、管理組織、高層管理等方面都有深刻研究和獨到見解。
德魯克對世界最偉大的貢獻是創建了管理學這門學科，他所提出的影響最深遠的理論是“目標管理”。他認為，管理者的工作基本點就是完成任務以實現公司目標，指導和控制管理者的是行動目標，而不是他的老板。德魯克最富洞見的看法是：公司是一個以滿足社會需求為目的的，將人們聯合起來的社會結構。
評論家認為，當時世上很難找到一個比德魯克更能引領時代的思考者：20世紀50年代初，他指出計算機終將徹底改變商業；1961年，他提醒美國應關注日本工業的崛起；20年后，又是他首先警告這個東亞國家可能陷入經濟滯脹；20世紀90年代，他率先對“知識經濟”進行了闡釋。
“假如世界上果真有所謂大師中的大師，那個人的名字，必定是彼得·F.德魯克。”——這是著名財經雜志《經濟學人》對德魯克的高度評價。
本書除了前言和結束語，共有包括緒言在內的六大部分。管理企業、管理管理者、管理員工和工作這三項管理任務貫穿全書，成為本書的主軸和精髓。
◎管理的三項職能
在緒言部分，德魯克重點論述了管理的概念和職能。
“企業管理是獨一無二的”，德魯克認為，企業管理的首要任務是創造經濟成果。在制定任何決策、采取任何行動時，管理層必須把經濟績效放在首位。管理層只能以所創造的經濟成果來證明自己存在的價值和權威。企業活動可能會產生大量的非經濟性成果，比如為員工帶來幸福、對社區的福利和文化有所貢獻等，但是，如果不能創造出經濟成果，管理就是失敗的。就這個層面而言，企業管理不可取代。
由此他認為，管理層是工業社會所獨有的經濟器官，因為管理層的每一個行動、每一項決策和每一個考慮，都必須以經濟作為首要尺度。
德魯克認為，管理的職能包括：管理企業、管理管理者、管理員工和工作。這三項職能都能夠分別加以分析、研究和評估，并且區分目前和未來的狀況。但是，在日常管理工作中，我們無法把它們清楚地區分開來，也無法把今天的決策和關乎未來的決策完全分開。
因此，任何管理決策都會影響到管理的三項職能，而且必須將三者同時納入考慮。我們甚至不能說其中任何一項任務比其他任務更重要，或需要更高超的技術或能力。盡管我們說企業績效是第一位的，但是無論管理層多么懂經營，如果企業不能健全運作，也就沒有企業績效可言。如果對員工或工作管理不善，也會是這樣的結果。
從另一個角度來說，在實際操作中，管理者總是在每一項活動中履行著這三項職能。也就是說，在同一時間內履行的是三項而不是一項職能，由同樣的人履行并由同樣的人完成這些職能，執行同樣的決定并推行同樣的決策，實際上是管理者獨特的狀況。因此，在回答什么是管理層、管理層在做什么這些問題時，我們只能說管理層是一種有著多重目的的機構，它既管理企業，又管理管理者，也管理員工和工作。缺掉其中任何一項，就談不上管理。
◎第一項職能：管理企業
德魯克對管理的三項職能分別進行了闡述。本書的第二部分，主要闡述了第一項職能即管理企業，并得出“顧客是企業的基石”這一結論。
如果我們想知道企業是什么，必須先了解企業的目的是什么。德魯克認為，關于企業的目的，只有一個正確而有效的定義，那就是創造顧客。
德魯克解釋說，市場不是由上帝、大自然或經濟力量創造的，而是由企業家創造的。企業家必須設法滿足顧客的需求，只有采取行動滿足了需求之后，顧客才真的存在，市場也才會誕生。否則，之前的需求都只是理論上的需求。
可見，是顧客決定了企業是什么。只有當顧客愿意付錢購買商品或服務時，才能把經濟資源轉變為財富，把產品轉變為商品。企業自己怎么看自己的產品，其實并不重要，顧客才是關鍵，顧客購買的是什么，他心目中的“價值”在哪里，才具有決定性的影響。
德魯克說，顧客是企業存活的命脈，只有顧客才能創造就業機會，“顧客是企業的基石”。社會將能創造財富的資源托付給企業，也是為了滿足顧客需求。“我們的事業是什么”并非由生產者決定，而是由消費者來決定；不是靠公司名稱、地位或規章來定義，而是由顧客購買產品或服務時獲得滿足的需求來定義。
企業必須掌握創造財富的資源，以達到創造顧客的目的。因此，企業重要的管理功能之一，就是有效地利用一切創造財富的資源，以最少的努力，獲得最大的產出。
由此來看，管理企業是一項創造性的而非適應性的任務，管理層需要創造經濟條件或改變經濟條件，而不是被動地適應經濟條件。
◎第二項職能：管理管理人員
本書的第三部分主要闡述了管理的第二項職能：管理管理人員。德魯克以福特汽車的事例，闡述了管理管理人員的三個要求。
德魯克認為，企業的許多根本性問題，比如工作程序、組織結構、激勵方式、領導方式等，必須在管理人員當中加以解決。管理人員是企業的基本資源，是最稀有的。對管理人員管理得好不好，決定了企業的目標能否實現。在法律上，企業所有者可能是管理人員的“老板”，甚至在某些情況下，老板享有無限的權力。但是在本質上，管理人員的功能和責任永遠由企業的任務來決定，而不是通過老板的授權來決定。
因此，管理管理人員的第一個要求，就是要使管理人員個人面對企業的目標，他們的意志和精力要用在達到這些目標上，這就是所謂的“目標管理與自我控制”。目標管理的最大優點是，它使管理人員能夠控制自己的行為，通過自我控制進行管理，從而代替通過統治來管理。
但是，管理人員個人也需要付出必要的努力，產出企業要求的成果。在安排工作內容時，必須以能達到最大的績效為前提。因此，管理管理人員的第二個要求，就是為管理者的職務建立適當的結構，即下級向上級負責；上級向下級提供協助；所有管理者的職務結構都指向企業的績效目標。
管理管理人員的第三個要求，是在組織中建立正確的精神狀態。雖然管理人員都是獨立的個體，但他們必須在團隊中共同合作，這類組織的團體總是會形成自己的特質。雖然這種群體特質是經由個人以及他們的目標、實踐、態度和行為而產生的，但組織產生的卻是大家共有的特質。即使創始者已不在，這種群體特質仍會長存，并塑造新進人員的行為和態度，決定誰將在組織中脫穎而出，以及組織是會肯定和獎勵卓越的表現，還是成為平庸者的避風港。
德魯克還談到了組織結構。他認為，組織本身不是目的，而是達到經營績效和成果的手段。組織結構是不可或缺的工具，錯誤的結構會嚴重傷害，甚至摧毀企業經營績效。不過，任何針對組織的分析，都不應該從討論結構開始，而必須先做經營分析。討論組織結構的第一個問題應該是：我們的事業是什么？
◎管理的結構
本書的第四部分主要闡述了管理的結構，通過對活動、決策與關系等進行分析，討論了管理的結構、最終的檢驗標準及績效。
德魯克認為，要知道達到某一個企業目標需要什么結構，有三個具體辦法：活動分析、決策分析和關系分析。這三種分析應當盡可能明確而不煩瑣。不管企業有多小，有多簡單，都應當把這看作是一項必須完成、而且必須做好的任務，因為只有通過這些分析，才知道企業需要什么樣的結構。
組織結構應滿足三個要求。首先，它必須是使企業能夠運行的組織；其次，組織結構要使管理工作的層次盡可能少，建立盡可能簡單的指揮系統；最后，組織結構必須能夠培訓和測驗明天的最高管理人員。
要想滿足這三個要求，只要有可能，就必須根據聯合分權制的原則，把這種活動結合成一個整體。這個原則是把各種活動組織為獨立自主的產品業務活動，各有自己的市場和產品，有自己的盈虧責任。在這個原則行不通的地方，就必須使用職能分權原則，這種原則是設立一個完整的單位，對企業生產過程的一個單位的主要活動負最大責任。
但是，無論是聯合分權制還是職能分權制，都要在整個企業有一個共同成員意識，這是從多樣性中求得一致性。健全的組織結構未必能產生良好的效果，但正確的組織結構卻是必要的基礎，沒有這個基礎，其他一切都是徒勞。
德魯克提出，企業的規模大小和企業的每一個發展階段，都有自己的問題和典型的弱點。比如，小企業和發展中企業的主要問題有：規模太小，支撐不起它所需要的管理機構；大多屬于家庭所有；最高管理人員眼光狹窄。而大企業和特大企業的主要問題有管理班子自我滿足等。
◎第三項職能：管理員工和工作
本書的第五部分主要闡述了管理的第三項職能：管理員工和工作。德魯克以其績效為核心的整體觀，主張雇傭整個人而不是一雙手，并以IBM的故事為例，描述了創新的實踐價值，使員工有成就感與滿足感，進而創造巔峰績效的組織。
德魯克認為，員工也是一種資源，與其他資源不同，人們只能雇傭整個人，而不是人體的某一部位。怎樣才能讓員工心甘情愿地為達到企業目標而努力？又怎樣才能讓員工樂于接受變革？這是許多管理人員面臨的兩大難題。對企業而言，必須把薪資當做成本。對員工而言，薪資是收入，是個人或全家生計的來源。對企業而言，利潤是維系企業生存所必需的；對于員工而言，利潤是別人的收入。另外，員工的要求除了經濟報酬，還需要獲得職位和職能上的滿足。
德魯克認為，要把員工組織起來以求最大的效益，就必須對每個人的工作進行設計安排。基本原則是：第一，運用科學管理的原理去分析工作和組織工作；第二，通過改善工作中的每個動作或者工作的一個個組成部分，能夠使工作的進行得到最快的改善；第三，做這些動作的順序一定要有系統地規定好，而且要按照工作的邏輯流程來做。
要把員工的工作積極性調動起來，有四種辦式：一是慎重安排職務，二是設定高績效標準，三是提供員工自我控制所需的信息，四是提供員工參與的機會以培養管理者的愿景。這四種方式都非常必要，缺一不可。
◎管理人員的特殊任務
本書的第六部分闡述了管理人員及其工作、決策，以及未來的管理人員的職責，反復強調責任的重要性。
德魯克認為，管理人員有兩項特殊任務，是企業中其他人不需擔負的：第一項任務是創造出一個真正的整體，這個整體要大于它的各個組成部分的綜合；創造出一個生產實體，其產出大于所有投入資源的總和。
為了完成企業任務，管理人員必須善于發揮資源優勢，尤其是人力資源方面的長處。因此，管理人員必須能平衡和協調好管理的主要功能：管理企業、管理管理人員、管理員工和工作。任何決策或行動如果為了滿足某個功能的需求，而削弱其他功能，那么將削弱整個企業的實力。企業的決策和行動必須能兼顧這三個領域的需求。要創造真正的整體，管理者還必須在采取每個行動時，同時考慮企業的整體績效，以及需要哪些不同的活動來達成一致的績效。
管理者的第二項任務是：協調每個決策和行動的長遠需求和眼前需求。無論犧牲長期或短期利益，都會危及整個企業。換句話說，他必須一方面埋頭苦干，另一方面卻放寬視野、高瞻遠矚。
管理就是決策的過程。無論管理者做什么，他都通過決策來完成工作。這些決策可能是例行工作，他甚至沒有意識到自己做了決策。這些決策也可能影響公司的未來，需要經過多年系統化的分析才能做出。
僅僅找到正確的答案還不夠，更重要也更困難的是：做出決定之后，如何有效采取行動？管理者關心的不是知識，而是績效。最沒用的做法就是找到了正確答案后，卻束之高閣，或決定了正確的解決方案后，負責推動方案的人卻默默抵制這項決策。決策過程中最重要的工作是確定企業中不同部門、不同層級所制定的決策必須彼此相容，都能與企業整體目標相呼應。
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