本書有兩大部分，共8章。第一部分是美國的A型組織和日本的J型組織的對比，指出美國企業應向Z型組織轉化。第二部分具體介紹了如何轉化。
◎日本企業的員工
第二次世界大戰后，世界經濟飛速發展，日本在戰后的廢墟上迅速崛起。但許多美國人認為，日本企業的經濟模式雖然取得了明顯的成效，卻并不適合美國的企業，因為兩國企業的成長環境有巨大的差別。
大內發現，實際情況并非如此。比如，美國通用汽車公司的一家裝配廠曾是全公司效率和質量最差的工廠之一，但公司以這個廠為試點，以近似日本的管理方式，重新設計了該廠的管理框架。不到兩年，該廠的效率和質量上升為全公司的第一名。這一案例說明，環境并非決定因素。
現在的問題是，美國企業能從日本企業學到什么？大內通過大量的研究和細微的考察，總結出了日本企業的三大特點。
第一個特點是終身雇傭制。這是日本企業最重要的特點。終身雇傭制是指日本一個大企業或政府部門在每年春季招聘初中、高中和大學畢業生，一經選用，新員工可以一直工作到55歲退休，企業一次性付給每個退休人員一筆退休金。這些退休人員沒有養老金，但企業負責把他們安置在其衛星工廠中，可以做10年非全日性的工作。退休金加上非全日性工作的工資，足以使他們退休后的生活舒適無憂。
第二個特點是評價與晉級。日本企業的組織結構非常復雜，主要體現在評價和晉級的方式上。我們假設，有一位東京大學畢業的青年人接受了某家大銀行的一個職位，10年來，他的工資的增長和晉級，完全與和他同時進該銀行的15位年輕人一樣，只有在工作了10年以后，才會有人對他們給予正式的評價，并在工資和晉級上顯示出差別。這種非常緩慢的評價和晉級過程，雖然過程緩慢得令人厭煩，但促進了員工以非常坦率的態度看待合作、工作表現和評價。
第三個特點是非專業化的職業經歷。日本企業中有一個經常被忽視而又非常重要的特點，就是對職工的業務培養。如在銀行，大學畢業生開始時可能擔任見習管理的職務，會見顧客并熟悉業務，被派到一個分支機構去鍛煉，然后調回總部學習處理大型業務，一段時間后又調到另一個分支機構工作。大概經過10年的時間，他將第一次獲得重要的晉級，也許被升為科長，然后又以科長的身份被調往另一個分支機構去開拓生意，不久可能又被調回總部，進入另一個部門，協調對外事務。當他在到達事業頂峰時，他將是這樣一個專家：可以勝任該銀行的每個職務、每個專業以及每個職責，并能把它們緊密地結合成為一個整體。
◎日本企業的管理
在日本的企業里，不但員工的發展路徑與美國不同，整個公司的基本管理方法也有很大的不同，主要表現在以下三個方面：
一是決策過程。日本企業的決策方式是集體決策，每個有關人員都要參加。如果要決定一個新廠的廠址、是否應當改變生產方法以及其他一些重要問題，那就意味著約有60～80人將參與決策。一個三人小組被指定負責與這些人談話。如果遇到重大修訂，三人小組要再次與全部參與人員聯系，重復這個過程，直到取得真正一致的意見。用這種方法做出決策，需要很長的時間，但決策一旦做出，每個有關人員都必須支持。
日本的集體決策過程是在宗旨、價值觀和信念基本一致的框架里形成的，也就是說，它有其產生的文化氛圍。如果像西方企業那樣，幾十個人里的每個人對目標和步驟都有不同的觀點，那么集體決策的方式就一定會失敗。
二是集體價值觀。日本企業幾乎從來不采用對個人進行物質獎勵的方法，而以個人名義提出的合理化建議也行不通。一家美國企業在日本開了家工廠，曾提出了一種個人建議制度，但該制度施行6個月內，沒有一個工人提出任何建議。經這家企業負責人詢問后，工人回答說：“沒有人能夠單獨提出改進工作的方法。我們在一起工作，其中某一個人提出的任何一種方法，實際上也是因觀察別人并同別人交換意見的結果。如把建議歸功于某一個人，那會使我們所有人感到難為情。”后來，該廠采取集體建議制度，獎金發給小組，取得了良好效果。
三是人們的整體關系。大多數西方機構實行一種局部關系，即雇主和雇員之間有一種默契，他們之間的關系僅涉及與完成特定任務直接有關的那些活動。對比之下，日本機構則是整體關系，雇員同雇主之間不僅是工作關系，而且類似于一個家庭那樣，有著整體的關系。
大內認為，“日本企業的基本管理方法是如此微妙、含蓄和內在，以致局外人往往認為它是不存在的。……它的實質與西方企業的管理方法迥然不同。”
◎日美企業的對比
大內指出，美國企業的模式，在每個重要方面都是日本企業模式的對立面，形成了鮮明對比，具體如下：
日本機構 美國機構
終身雇傭制 短期雇傭制
緩慢的評價和升職 迅速的評價和升職
非專業化的經歷道路 專業化的經歷道路
含蓄的控制 明確的控制
集體的決策過程 個人的決策過程
集體負責 個人負責
整體關系 局部關系
不過，美國企業和日本企業在模式上并非完全“對立”，也有許多美國企業具有與日本企業相似的特點。有一次，大內對美國國際商用機器公司的經理們介紹他的研究成果，主要是美、日兩國企業管理模式的對比，有一位副總經理就對大內說：“你是否認識到，你剛才描述的日本式的那種管理方式，恰好是我們公司的管理方式。我們是自己發展出這種方式的，并沒有抄襲日本。”大內發現，除了國際商用機器公司外，惠普、柯達等美國公司也是這樣。
大內總結說，所謂的日本模式，只是指一種企業管理類型，而不是說只有日本企業才有這種模式。那么，這是什么模式呢？大內將其命名為“Z型組織”。與此同時，他把傳統的美國企業管理方式命名為“A型組織”，把日本企業的管理方式命名為“J型組織”。
雖然美國企業被視為主要是A型組織和Z型組織，日本企業被看作是J型組織，但大內明確指出，純屬A型組織或純屬Z型組織的企業，在現實中是極為少見的，各種企業總是夾雜著其他管理方式。
◎Z型組織
大內指出，美國企業要想借鑒日本經驗，就要向Z型組織轉化，因為它既符合美國本土文化，又可學到日本管理方式的長處，是一種結合了A型和J型各自長處的全新組織。
接著，大內對Z型組織進行了具體描述，充分說明了Z型組織與A型和J型組織的區別和相似之處，這也是Z理論的主要內容。
Z型組織傾向于長期雇傭制。這往往是因這類企業的業務復雜造成的。為了培養員工們在特定條件下的工作技能，企業在他們身上花了一大筆錢，因此希望他們留下。員工們則因他們的技能更適合該公司，又不能在別處立即找到同等報酬和同等性質的工作，因此也很想長期留下，客觀上形成了終身雇傭制，雖然其工作特點使得評價和升級過程相對緩慢，但是，這些員工卻不用像日本企業的員工那樣一等就是十年。
Z型組織員工的職業途徑，常常是從一個辦公室調到另一個辦公室，從一個職位調到另一個職位，這和日本的企業很相似。這種方法有效地產生了更多的屬于該公司特有的技能，從而在設計、生產和分配過程中能更密切地配合。而且，通過這樣不斷換職位而獲得的工作經驗，在其他公司基本上不適用。通過這種特殊的方式，長期雇傭制與員工的職業發展結合在了一起。
在決策上，Z型組織的決定可能是集體做出的，但是最終要由一個人對這個決定負責。這與日本企業的做法是不同的。
A型組織一般都覺得要定量的、客觀地分析事物，才能得出合理的結論，那些非定量的主觀的決策，比如個人的經驗、睿智、敏銳性等，都是不科學的。但是Z型組織認為，一定的主觀的經驗判斷也是很重要的。
“與市場和官僚機構相比，Z型組織與氏族更為相似。”大內說，Z型組織內部的文化已經達到了高度的一致性，可以極其恰當地把它比喻為氏族，因為它們是親密的社會團體，從事經濟活動，并且通過多種形式的紐帶結合在一起。這種氏族既與J型組織的等級制度不同，也與A型組織的市場原則有區別。在A型組織里，每個員工都會根據市場競爭原則，來判斷出自己的真正價值，一旦個人價值得不到體現，就會跳槽。在J型組織里，員工對于他們勞動所提供的價值沒有清楚的認識。相比之下，在氏族中，既能讓每個員工的表現及報償得到公正的判斷，同時也保持了工作關系的長期性。
大內總結說，Z型組織的典型特征是：長期雇傭、非專門化職業、個人責任、關注個人所有方面、非正式控制制度、少數服從多數決策、晉升速率緩慢。它使人們相信，使用Z理論，可以在工人、管理者和其他群體中，營造親密、合作和信任的關系。
可見，Z理論的核心想法是在穩定的工作環境中創立職業團隊，在其中滿足員工對親和、獨立和控制的需求，同時滿足組織高質量工作的需求。許多大型企業宣稱，它們擁有Z理論價值觀。
◎從A型轉化為Z型
一個企業怎樣才能從A型組織轉變為Z型組織？大內給出了13個具體步驟：
1.參與變革的人員學習領會Z理論的基本原理，挖掘每個人正直的品質，發揮每個人良好的作用。
2.分析企業原有的管理指導思想和經營方針，關注企業宗旨。
3.企業的領導者和各級管理人員共同研討制定新的管理戰略，明確大家所期望的管理宗旨。
4.通過創立高效合作、協調的組織結構和激勵措施，來貫徹宗旨。
5.培養管理人員掌握彈性的人際關系技巧。
6.檢查每個員工對將要執行的Z型管理思想是否完全理解。
7.把工會包含在計劃之內，取得工會的參與和支持。
8.建立明確穩定的雇傭制度。
9.制定一種合理的長期考核和提升的制度。
10.經常輪換崗位，以培養員工的多種才能，擴大員工的職業發展道路。
11.認真做好基層一線員工的發動工作，使變革在基層順利進行。
12.找出可以讓基層員工參與的領域，實行參與管理。
13.建立員工個人與組織的全面整體關系。
大內指出，這13個步驟要經常重復，而且需要比較長的時間，比如10年到15年。
核心點評
本書試圖“把對于日本企業管理的理解運用到美國環境的實踐中”，以回答“日本的企業管理方法能否在美國獲得成功”這個美國人十分關心的問題。
為了回答這個問題，本書對日本的企業管理方式進行了研究，以日美兩國的一些典型企業作為研究對象。這些企業都在本國及對方國家中設有子公司或工廠，采取不同類型的管理方式。研究結果顯示，日本企業的經營管理效率一般高于美國企業。因此大內提出，美國企業應結合本國特點，學習日本企業的管理方式，形成一種獨特的Z型組織。
Z理論迅速走紅后，大內繼續探討大型組織的復雜性問題。他再度從美日比較入手，探究企業、社會、政府的三角關系，提出了M型社會。
本書與《成功之路》、《日本的管理藝術》、《公司文化》一起被稱為美國管理“四重奏”，其中，《日本的管理藝術》作者之一帕斯卡爾曾與大內一起研究日本的管理。
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