《現代企業的領導藝術》，初版于1988年，系科特的代表作之一。
本書出版前的20年里，科特一直在研究各種綜合企業內的經理人員和其他各類負責人。這些工作使他對領導活動這一課題越來越感興趣，他撰寫了一系列有關企業領導活動的專著，本書是其第三本專著。
為了完成本書，科特進行了四項專題研究。一是一般情況調查。他邀請了40家企業的近150名經理人員面談。二是領導資源調查表。他設計出一份10頁的調查表，分發給近千名企業高層領導填寫；接著又做了一次調查，對填表人中約8%的人所回答的問題又當面做了調查。三是最佳實際措施研究。他考察了在管理上有良好聲望的15家公司，了解了這些公司為培養出色的高層管理隊伍實際采取的措施。四是公司變革研究。5年間，他觀察了多家力圖改善環境的企業，記錄下每家企業采取的措施及其實際效果。因此，本書也是對這些研究成果的整理和總結。
本書除序言外，分三篇共10章。第一篇探討企業是如何隨著環境的變化而變化的，領導活動為何現在變得越來越重要，以及在現代社會中“成功的領導”的含義；第二篇列舉了當前領導問題重要性的有關資料，并回顧了過去的情況；第三篇從問題的討論轉向對解決問題方法的探索。
◎為什么要“成功的領導”
在和平時期，軍隊只需要有好的行政和管理人員，最高指揮官能進行一些有效的領導，這支部隊就能充分發揮其職能作用。而在戰爭期間，不僅需要有好的行政和管理人員，更需要能指揮打仗、英勇善戰的指揮官。目前激烈的競爭已促使許多公司發生了改變，卻沒有多少人知道如何把和平時期的管理者變成戰時的領導者。所以，許多企業越來越需要那種能應付競爭加劇的管理人才。
這種緊迫需求，并不僅僅體現在高層管理人員上。許多企業發現，即使是基層專業技術管理人員，有時也需要發揮領導作用。
面臨競爭更加激烈這一現實時，企業需要更多能發揮領導作用的人才。但與此同時，企業還受到其他因素的影響，比如企業自身的成長壯大、經營多樣化、全球化以及生產技術的不斷進步等，這些因素使企業的經營活動變得更加復雜，也對領導才能的發揮提出了更高的要求。
總的來說，企業環境的變化主要體現在兩個方面，一是競爭的加劇，二是公司結構的復雜化。這兩個變化本身都很重要，任何一方發生變化，都會產生巨大的影響。如果將這兩者聯系起來考慮，人們就會發現領導活動充分和欠缺所產生的不同結果。總之，領導問題對企業經營管理的影響將越來越重要。
◎“成功的領導”的含義
科特指出，“領導”一詞，一般有兩個含義：一是指主要通過一些不易察覺的方法激勵一個群體的人們或多個群體的人們朝著某個方向、目標努力的過程；二是指行使上述激勵過程的那些人。在日常生活交往中，第二個含義最常使用。但在本書中，一般按第一層含義為這個詞定義，把它視為一個過程。
在日常生活中，“好的”或“成功的”領導這些詞包含了多層意思，但最基本的只有一點，即“好的”領導鼓動人們朝著真正能給他們帶來長期最大利益的方向努力，而不會引導人們誤入歧途，走向絕境。“好的”領導不會浪費他們的稀缺資源，也不會造就人性的陰暗面。
科特和同事們在調查后發現，無論是私營企業還是國營企業，無論是企業主管還是中層主管，成功的領導都具有一些十分相似的特點：他們都有一個關于該怎樣做的設想，并考慮到所有有關人員的合法利益；為實現上述設想，他們會做出戰略安排，這種戰略安排充分考慮到各種主要的相關環境因素和企業內部因素；他們構成一個資源協作體系，并為實現上述戰略安排而協作；在這個協作體系中，有一群情緒高昂的主要成員，他們承擔著實現上述目標的主要責任。
◎領導與管理的關系
隨著現代管理理論與實踐的發展，已經出現了許多分支學科和理論觀點，人們可以從各個不同的角度來描述現代管理制度。但有一個核心一直未變，即管理包括幾個主要過程，即計劃、預算、組織、控制。
科特認為，由此可以得出以下兩個重要的結論：
第一，管理和領導并不排斥。沒有任何理由認為，一個人不能同時將這兩件事做好。人們甚至可以說，管理和領導相互補充，有時是重疊的，比如制定那些帶有完整戰略的規劃經常需要計劃和預算。同樣，建立有許多部門參加的規劃實施體系，也經常要求來自各個方面的大力合作，比如與各方負責人、人事部門的人員等的合作。
第二，管理和領導也可能存在很大差異。計劃沒必要包括設想，反之亦然。預算不一定有戰略，戰略當然也不一定要有預算。領導者擁有的正式組織以及他所需要的協作關系網之間，可能有相當大的差異。同樣，人員控制過程與激勵過程也可能有很大差異。
從一般意義上說，管理不同于領導，體現在管理更正規、更科學，也更普遍。也就是說，管理只不過是一套看得見的工具和技術，這些工具和技術建立在合理性和實驗的基礎上。在各種企業環境中，人們以十分相似的手法使用這些工具和技術。但是，強有力的管理會限制人的行動。如果缺乏有效的領導，辦事效率就會越來越差，獨到見解就會越來越少，控制就會越來越嚴。
同樣，強有力的領導也會造成混亂。如果沒有管理去控制事態，那就會發展成瘋狂。因此，在任何時候，管理和領導都缺一不可。在某種程度上，二者分開后，任何一個都不能很好地發揮作用。
◎“成功的領導”的基本素質
進行成功的領導極不容易。即使是在最簡單的條件下，制定企業發展目標和戰略安排，促成成員間合作，激發人的積極性，也需要做大量不同的工作。
以下是科特給出的成功領導綜合企業的一些要求：
1.行業和企業知識方面，要有廣泛的市場、競爭、產品、技術等知識，要廣泛了解公司情況，比如公司的文化、歷史、制度等。
2.在企業和行業中的人際關系方面，建立一整套廣泛而穩固的人際關系。
3.在信譽和工作記錄方面，要有很高的聲望和出色的工作記錄。
4.在能力和技能方面，要思維敏捷，有相當強的分析能力和良好的判斷力，以及能從戰略上、全局上考慮問題的能力等；有很強的人際交往能力，能迅速建立起良好的工作關系，感情投入，有說服力，注重對人及人性的了解。
5.在個人價值觀方面，要十分正直，能公正地評價所有的人和組織。
6.在進取精神方面，要有充沛的精力，要有很強的領導動機，并且它是建立在自信心基礎上的對權力和成就的追求。
在企業管理者中，只有屈指可數的少數人具備這些素質，現實中普遍存在的是：企業管理者對經營管理的某些方面熟悉，而對其他方面就沒那么熟悉；非常了解某些關鍵人物，而對其他人知之甚少；有一個好的但并不出色的工作記錄和聲譽；對某種腦力工作或人際交往事宜很在行，卻不能勝任其他專業技術工作。
有人會問：這些個人素質是怎樣得來的？通過研究，科特的回答是：
第一，確實有若干素質是與生俱來的，它們是一些基本的智力水平和人際交往能力，也許還包括身體狀況。
第二，某些個性毫無疑問是個人在其早年生活經歷中逐步形成的。
第三，沒有多少品質看起來是教育制度培養的結果。可以說，除了一些非常專業的知識技能之外，無一是當今大多數學校——包括商學院校、研究生院系統——培養的結果。
第四，令人驚奇的是，大部分素質是個人在工作過程中逐步形成的，作為其后期教育的一部分，比如幾乎所有的知識、人際關系，以及技能和進取精神中的部分素質。
◎造就非凡管理隊伍
如果我們要改進現行的錯誤做法，就要了解企業在造就非凡管理隊伍過程中該做哪些具體工作。通過對15家成功企業的調查，科特總結出了五條成功經驗：
第一，復雜的人員補充工作。這15家企業在招募足夠的、能在將來實施成功領導的人才方面，做得非常出色，因為它們采用了與當前基本做法略有不同的一些做法。
一是讓各級管理人員來推動充實人員的工作。人事專家提供協調和行政支持，但并不控制這個過程，而是交由各級管理人員，包括一些職位很高的人來具體操作。
二是把招聘目標對準它們認為是未來企業領導人的良好來源，且只有為數很少的幾家高等院校，它們對待這些高等院校就像對待其主要客戶一樣。
三是盡力在整個企業上下保持人員聘用的高標準。比如，IBM公司對前來應聘人員的素質有一定的衡量標準。即將充實到企業里的高素質候選人，全部集中到公司總部，引見給一些被認為能正確理解企業招聘標準的高級負責人。
四是在招聘中關注有領導素質的應聘者。比如，摩根公司要求每位與應聘者面談的人，都要填寫一頁紙的《人才面試評價表》，用這種方式提示他們注意。
五是“接近”策略。正如通用制造公司的一位負責人說過的：“當我們發現真正需要的某些人時，我們就會想辦法接近他們。”
第二，良好的工作環境。至于怎樣使一個工作環境有趣，恐怕普遍的答案是“沒有政治活動”。人們所說的典型意義上的良好工作環境，指的就是這種沒有政治活動的工作環境，它沒有那種被看成是暗地活動的同盟或組織之類的東西。此外，這種良好的工作環境也指人們能真正努力做到互相幫助。領導者也常提及誠實或正直，把它們看成是良好工作環境的一個重要特征。
第三，提供挑戰機會。挑戰第一份工作的機會，有助于企業引進優秀人才；挑戰晉升的機會，有助于企業穩定這些人才，因為這些有領導素質的人才厭倦舊的常規，喜歡新的挑戰。反過來，這些挑戰又能塑造這些人，使他們有機會在其早期工作崗位上從事一些領導活動。提供各種挑戰機會的方式有很多種，在許多企業中，權力分散是關鍵。
第四，領導素質的早期發現。這15家企業采用的方法大多非常簡單，它們采取措施讓高層管理人員看到年輕雇員和基層人員的工作，判斷哪些人是人才，以及這些人才需要什么樣的發展。進而，這些負責人聚在一起，公開而坦誠地討論各自的初步結論，以期得出更準確的結論。這里很少用到“科學的”方法，而主要是觀察、討論和思考。
第五，計劃培養。培養工作的安排，是正式晉升計劃的一部分，但經常采用的是非正統做法。“培養機會”包括任命新的職務，提升和橫向調動；正式培訓，包括參加企業內部培訓、政府組織的專家討論會或大學進修；任命為工作組或委員會成員；得到某位高級負責人的指導或幫助；參加其主要職責范圍以外的會議；從事專門的項目規劃工作；促進發展的專門職位，如總經理助理職位等。
博思咨詢認為，本書作者意在告訴我們，由于企業環境的重大變化，領導活動這個舊話題變得越來越引人注目。目前，大多數企業還不能適應這一新的現實。要完全適應，還需要對一系列管理工作進行變革，而且這一變革來之不易。但是，變革一旦實現，就會成為取得競爭優勢的有力保障。
本書中的領導理論和變革理論，盡管涉及到多個方面，但仔細考察不難發現，它是建立在管理與領導“二分法”的基礎上的。管理是“治事”之學，領導是“統人”之學。這種“二分法”使科特超越了其他管理學家。
但是，即使按照科特的理論向前走，管理和領導也是不可分割的孿生兄弟。“二分”之后如何“合一”？科特并沒有給出令人滿意的回答。
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