《管理：任務、責任和實踐》既有完整的理論體系，又具有極強的可操作性，管理學界評價該書“是一本給企業經營者的系統化管理手冊，為學習管理學的學生提供的系統化教科書”。該書全面地闡述了他的管理哲學和他對管理的任務、責任和實踐等方面的看法。
誠如德魯克書序所言，本書的寫作是為了回答這樣一個問題：管理人員為了圓滿地實現其任務，必須知道些什么，或至少了解些什么？鑒于此，“本書從管理的任務出發，首先從外部來考察管理并研究管理任務的范圍，及其各方面的必要條件（第一部分）；其次才在第二部中轉而討論組織的工作和管理的技巧；最后在第三部中討論高層管理、任務、結構及戰略。”本書不但包含了他前期著作的許多重要內容，而且富有邏輯地、系統地闡述了管理的任務，圍繞管理任務闡述了經營管理者和高層管理者的責任和實踐要求——這三項內容分別組成了本書的三個構成部分，這三個構成部分共展開為九篇、六十一章，外加序言、導論和結論。本書圍繞管理的任務、如何承擔責任以及如何勇于實踐這一主線，從管理的任務、管理的職責、高層管理者的作用和職責、經營管理者的作用和職責以及服務經濟與管理五個方面進行評介。
1. 管理的任務即管理的目標
德魯克的管理任務與我們俗話中的管理任務不同，并非指企業管理的具體任務，而是指通過管理所要達成的結果狀態。從這個意義講，他的管理任務實質應當做管理目標解。不同機構其管理任務千差萬別，但是管理的目標是一致的。那么，管理的目標應該如何確定呢？依據德魯克的觀點，“一個企業必須從它所規定的使命和宗旨出發，在一些關鍵領域中確定其各種目標。”可見，管理目標因組織機構的性質而異，但是在確立管理目標的一般性原則上是一致的，即“組織的目標，是對個人和社會作出某種貢獻。”為此，德魯克從如下3個方面闡述管理的目標。
1）實現特定組織的目的和使命
根據德魯克的觀點，組織的使命和目標是組織各項活動的基本依據，它是組織存在的原因和目的。它主要關心的是為什么組織要做其所做的事情，通過設定組織的使命、目標，制定工作計劃等方式來實現。其中，使命的陳述規定了組織把什么結果看作是有意義的（價值觀），指明了該組織認為它對整個經濟、社會應作出的貢獻。它使得組織不至于在激流世界中迷失方向。
2）使工作富有成效，員工具有成就感
這是管理的第二項主要任務，也是實現組織的特定目的、使命的基本要求。德魯克認為“管理階層，其工作和功能就是使人力資源具有生產性，以使每個人的技能、期望和信念，都能在共同的勞動中得以發揮和實現。實質上，這就是一個組織管理的全部目的和根本”，這也是管理的成效，“離開了管理成效的各個方面以及對管理成效的各種需要，就不可能說明或理解管理”。只有使組織內成員的工作富有成效，并使其成員具有成就感，才能保證組織富有實力與競爭力，以實現其使命和目標。當所有有關人員了解了組織的使命和目標，了解到為達到使命、目標他們所必須作出的貢獻時，他們就能開始協調他們的活動，互相合作，組成團隊。
3）正確處理企業對社會的影響與承擔社會責任
作為社會的一分子，企業擺脫不了有關社會責任的決策。無論是一家企業、醫院或者一所學校，它對社會所要承擔的責任都會在如下兩個領域中發生：其一是機構對社會的影響，其二是社會本身的問題。這兩個領域中所產生的問題都與管理有直接關系，但這兩個領域的問題是不同的。現代組織之所以存在，是因為它們向社會提供了某種特定的服務，所以它必須存在于社會之中，存在于一個社區之中，與其他機構為鄰，在一定的社會環境中工作。
為了工作，機構還必須雇用人員為它工作，因此，機構不可避免地對社會環境產生影響。由管理所面臨的任務可知，管理是為了達成機構的使命而有效實施的一種綜合藝術，管理的根本目的是實現企業使命。由上可見，德魯克理解的管理任務并非時下很多人所理解的那么簡單，更不是企業組織所面臨的各項管理工作，而是各項管理工作所要達到的目標。
2. 管理的責任
按照德魯克的觀點，管理的責任實質是為了實現管理目標而實施的管理活動。縱覽全書，我們可以把德魯克的管理詮釋為：以管理目標為中心、以卓有成效的管理為要求、以管理者承擔責任為途徑的實踐活動——這是理解德魯克的《管理：任務、責任和實踐》一書的主要線索，也是理解德魯克整個管理思想體系的基本要點。
1）什么是管理的責任
德魯克雖然沒有對管理責任給出專門的定義，但是，從相關的論述可以看出。他指出：“權力和職權是兩回事，管理當局并沒有權力，只有責任。它需要而且必須擁有職權來完成其責任——但除此之外，絕不能再多要一點。”德魯克從管理的角度理解的責任有自己的獨到之處：
第一，責任是對管理者的基本要求，即“做一個管理人員就意味著需要分擔企業成就的責任”，一個沒有被期望承擔這種責任的人，就不是一個管理人員。作為對管理者的要求，“承擔企業成就的責任”至少應該包括：能勝任工作，認真地對待自己的工作，對企業和自己的任務、成績負起責任來。
第二，承擔責任需要起碼的職權限度。責任與職權是讓管理者承擔責任的兩個不可或缺要素。管理者如何正確行使他的職權呢？德魯克主張，應該在職權基礎上建立一定的權威，通過工作過程中獲得的權威（authority）來進行管理，而不是靠“權力”（power）進行管理。所以他建議：“為了建立可達成的組織，你必須用責任取代權力。”同時，權威是管理者在進行工作時才具有權威，離開工作環境就不存在權威的問題。因此，“在確定一個組織中負有管理責任的人時，較為恰當的是強調指出其首要標志不是對人員的指揮，而是對貢獻的責任。”這就更加明確了，在管理過程中使用的是職權而不是權力，職權對于貢獻所承擔的責任要比權力更加重要，即“組織的原則應該是職能而不是權力”。
第三，責任是管理者的目標與整個團體目標一致的保證。責任對于管理者來說是對自己與他人關系的一種規范。如果只對別人提出要求而并不對自己提出要求，那是不負責任的。如果員工不能肯定自己對公司是認真的、負責的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團隊和所在單位的事務承擔起責任來。要使員工承擔起責任和有所成就，必須使追求工作目標的人員與他們的上級共同為每一項工作制定目標。同時，管理者必須使工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。而員工則需要有他們承擔責任而引起的要求、紀律和激勵。在管理集團中，有些人的職能是傳統意義上的管理職能，對其他人的工作負有責任。
2）管理責任的基礎
德魯克專門研究了管理責任的基礎問題，即對企業進行責任管理所需要的條件。在《管理：任務、責任和實踐》一書中，德魯克列舉了管理責任的五大基礎：
第一，設定責任目標。主要包括，決定管理責任的目標應該是什么，決定在實現責任目標的過程和階段應該是什么，決定要實現責任目標所需要完成的工作。
第二，管理團隊。為了有效管理團隊的責任問題，德魯克分析了活動、決策和相關的需求。德魯克對工作進行了分類，他把工作分為易于管理的活動和難以管理的活動，并進一步對各種活動的管理任務進行分類，他還闡述了如何把單位與任務進行有組織的結構安排，這些都給管理者有效管理團隊責任明確了任務。此外，德魯克還主張，大型機構還應該挑選和委派專門人員去對這些單位和要做的工作進行責任管理。
第三，激勵和交流。德魯克認為，為了使管理責任能夠具體落實到每一位管理者身上，還需要通過薪酬激勵、工作安排和提升等“人力資源杠桿”來進行責任激勵。這樣做可以使得管理者有強烈的責任動機，可以有效避免責任成為管理者一廂情愿的問題。除了有效的激勵之外，德魯克還強調，管理者還通過經常性地與他的下屬、上司和同僚進行交流溝通來不斷明確各自的責任，及時修正責任人和責任范圍。這樣做可以避免責任不清問題。
第四，有效的責任考評。德魯克在強調自我管理的同時強調制度化考評對于管理的積極作用，認為考評是管理者工作中的基本要素。通過考評，為管理者建立責任評判標準，規定最低的責任要求，為責任問題提供一個賞罰的依據。所有這些對于激勵有責任者和鞭策責任缺乏者都是重要的。
第五，開發和培養人才。德魯克明確地把責任當作管理者人才的基本要求，因此，需要從人力資源管理的各個環節進行責任管理，這是有效責任管理的一個條件。但是，德魯克的人才開發和培養不僅僅是對下屬，而是包括開發管理者本人。“將管理者和其他人區分開的最重要的職能就是他的教育作用，”他寫道，“只有管理者才被人們要求幫助其他人獲得遠見和能力，使這些人的表現能達到高水平。按照最徹底的分析，只有這種遠見和道德責任才真正定義了管理者。”
3. 高層管理者的任務和管理
對待高層管理者，德魯克主要是強調高層管理的任務與其他管理集團的任務有根本差別，如他們的工作是多方面的，而不是單一的，而且對高層管理者個性和氣質也有不同的乃至是互相沖突的要求。因此，對高層管理職位的管理是，使之既能完成客觀的任務，又照顧到擔當該職務者的個性，還要向高層管理提供完成其特殊任務所必需的激勵和信息。
1）高層管理者的任務
德魯克認為，高層管理的主要任務可以歸納為以下6項：
第一，構思企業的使命。作為高層管理者，他們必須花相當多的時間思考“我們的企業是什么以及應該是什么”的問題。在此基礎上確定機構的目標，制訂戰略和計劃，為了取得未來的成果而在目前作出決策。顯然，只有企業的高層管理能夠縱覽整個企業，能作出影響整個企業的決策，能把目前的和未來的目標和需要加以平衡，并能把人力、資本、資金等資源分配到能取得關鍵成果的項目上。
第二，確定標準，樹立榜樣，建立企業的文化管理機制。運行一個機構需要很多機制，如制度、規章機制，但是這些事務性的工作都可以通過具體的部門來完成，充其量也就是相關部門的最高負責人（如主管、總監等）所要擔當的工作。但是，長期性、戰略性的管理機制則是企業高層管理者的任務。所以高層管理者在思考長遠發展問題的同時，還要關注機構未來發展的目標，關注這些目標對當前工作的要求，通過調研發現未來目標與當前的差距。在此基礎上培養相應的價值觀、行為規范，制定相關的標準，達到軟硬兩手抓、長遠目標與當前工作相結合的效果。
第三，建立和維持組織。維持組織的工作很多，從高層管理者角度看，除了要考慮組織結構和組織設計外，還要著眼于為未來、特別是未來的高層管理培養人力資源。這是因為，一個組織的精神是由處于高層的人們創立的，他們的行為準則、價值觀、信念，為整個組織樹立了榜樣。
第四，建立和維持重要的關系。企業的許多對外關系，只有處于一個企業的高層位置才能建立和維持，這些我們稱之為重要的關系。包括與顧客、主要供應商的關系，與工業行業的關系，與銀行家和金融界的關系，還有與政府或其他外部機構的關系。這些關系對企業取得成就的能力有著極為重要的影響，它只能由代表整個企業、為整個企業說話、為整個企業承擔義務的人建立和維持。從這些關系可以產生一系列的高層管理政策和行動，譬如有關環境和企業對社會的影響的行動、有關員工政策、對社會參政議政的態度等等。
第五，參與社交活動。這包括各種“禮節性的”活動——宴會、社交活動等。盡管這些活動實際上是費時間的，但又是不可避免的。因為這些活動往往可以是許多重大決策的前期準備工作，所以盡管有些大公司高層有幾十位副總，但是第一把手往往還是要親自出席的。
第六，為應對危機準備臨時決策機構。高層管理者必須準備一個為重大危機而“備用”的機構，以便在事情危急時有人接管處理高層管理者的事務，這也是一位負責任的高層管理者的分內工作。臨時決策機構的人必須在法律上應負責任，同時還要有承擔高層責任的相關知識和能力。
2）對高層管理者的管理
為了確保高層管理者有效完成上述任務，有條件承擔他們在組織中應當承擔的責任，應該對高層管理者進行有效管理。德魯克認為，對高層管理者進行有效管理的最好辦法是形成合理的結構。
首先，數量結構要合理。高層管理的工作應由一個班子而不是由一個人來擔當。因為，這項職務所要求的各種不同的氣質一般一個人不可能同時具備。此外，對高層管理的任務分析表明，他們的工作量也不是一個人所能完成的。除非是很小的企業，高層管理職權的任務至少需要有一個人全力投入，另外還要有一兩個人是大部分時間投入。
其次，人員構成合理。一個高層管理要有效地進行工作就必須滿足一些嚴格的條件，包括高層管理構成不是一種簡單的組合，不能簡單因為其成員之間互相喜歡對方就可以組合在一起進行工作。因為，其成員之間互相喜歡或不喜歡對方，與工作能否順利無關。所以，一個高層管理，無論其成員之間的個人關系如何，都必須能發揮高層管理的作用。
最后，確立有效的高層管理原則。德魯克為此設計了6條高層管理原則。
1. 誰在某一領域中負主要的責任，就應實際上有最后決定權
2. 任何成員不應該對不是由他主要負責的事務作出決定
3. 高層管理班子的成員不一定要互相喜歡，甚至不一定要互相尊重，但他們決不應該互相干擾
4. 一個高層管理班子不是一個委員會，而是一個班子。一個班子需要一個班長。班長不是‘老板’，而是領導者
5. 高層管理的一個成員在其負責的領域中，應該作出決定
6. 高層管理的任務要求在班子的各個成員中進行系統而密切的信息交流。
除了要形成合理的結構之外，德魯克主張發揮董事會作用也是高層管理者取得成效的有效辦法。董事會是企業高層管理者的特殊集團之一，需要特殊的管理。董事會在不同的國家有不同的稱謂，如董事會、監督委員會等；對于董事會成員的資格，各國也是各不相同的。但是，在作用和職責方面是比較一致的：對于監督高層管理、向它提供咨詢、檢查其決定并指定其成員的機構。董事會作用應該包括：
①作為企業內部的自治機構，它需要一批有經驗的、正直而有品德的、有工作能力和工作意愿且經過考驗的人來對高層管理提供咨詢、建議并一起商討問題。
②作為企業的最高權力機構，可以有效發揮董事會作用來撤換未能取得成就的高層管理。
③作為企業的“公眾和社區關系”機構，它需要容易、直接地接觸其各種“公眾”和“選民們”。很顯然，問題不是要不要董事會而是要什么董事會，對此，德魯克提出，要保證董事會有效發揮作用，必須確保董事會是一個執行董事會，而不是空頭的董事會，它是一個向高層管理提供談話的人，是一個提供自制的機構，是一個精神支柱，是一個咨詢者和顧問。當然，所有這一切都要求董事會是了解情況的，而且在發生“權力危機”時候，即公司的高層管理發生危機或需要為目前的高層管理尋找接班人等重大事情上可以成為接管事務的“備用機構”。此外，董事會還是公眾和社區關系的董事會。它使得一個公司、特別是大公司能接觸其各種公眾。從德魯克對有效的董事會論述反觀我們現有的企業董事會，中小企業尚且撇開不說，就是上市公司，也是有較大差距的，這就需要對董事會進行有效的管理。尤其是在理順高層管理者與董事會的關系方面，如何履行各自的責任和義務是有待強化的重點。
4. 經理人的作用和職責
在德魯克看來，高層管理以外的每一個管理單位都是為一項特殊的主要任務而設計的——不論這組織是職能制組織、任務小組、分權制組織或者系統結構。組織的每一構成部分都是由一種特殊貢獻來規定的。因此，經理人的任務和職責與高層管理不同，需要對之進行特殊的定位和管理。
經理人的職責主要包括以下幾個方面：
1）對機構負責。經理人在一個機構中的地位和作用是極其關鍵的。沒有經理人，企業便無法運作。經理人對機構的作用如此重大，那么他應該如何對機構負責呢？
第一，對機構負責必須體現在管理的各個環節中。
第二，經理人必須明確自己是為機構負責，而不僅是上司本人負責。
第三，經理人的目標應該反映企業的客觀需要，只有這樣才能切實地承擔起對企業目標的責任。
第四，有效進行經理人之間的思想交流。在每一機構的管理集團中，必須有一種部門之間經理人的思想交流。要做到這點，每個經理人就必須仔細考慮本單位的目標是什么，并積極而負責地參與制定目標的工作。
第五，適當吸納下屬參與經理人的目標制定。只有下一級的經理人通過共同制定目標的方式參與，上一級的經理人才有可能知道應該對他們提出什么要求。
第六，自覺接受機構對自己的控制。為了達到向機構負責目的，經理人必須自覺接受更嚴格的、要求更高的、更有效的內部控制。如果一個大機構的負責人因為自己身處領導地位就無意接受這種內部控制，那么，他實際上已經忽略了對他所負責的機構進行負責，嚴重者會形成官僚作風并使其衰落下去——這就不是一個負責任的經理人。
2）進行目標管理進行自我控制是每一個經理人的責任。
3）確保經理人與企業的一致性。
4）經理人必須對自己的目標結果負責。
圍繞經理人的職責，德魯克指出了經理人的任務，主要包括：通過企業目標來進行管理；有效制定戰略實施的方案；建立和整合執行管理任務的團隊，明確每一位成員的任務，而且這些任務都能夠根據共同的目標管理來考量自己的表現和成績；快速、清楚地對上、下進行信息交流；要將企業視為一個整體，將自己的職能與其進行整合。
1）經理人不僅僅是接受所有者授權而工作
如同經理人是對機構負責而不是對上司負責一樣，經理人是接受機構授權而不是所有者授權。經理人代表的是一定管理部門，從法律意義上講，管理部門需要接受所有者的授權。但是，德魯克認為不然，他認為應該是高層管理者接受所有者授權，而不是管理部門接受所有者的授權，因此，管理部門應該優先于所有者甚至是高于所有者，尤其
是在大企業中。即使對大企業擁有全部所有權的所有者也需要服從于管理部門本身。這是因為，管理部門實質是接受高層管理者的授權，為高層管理負責，而不是對所有者負責。
2）有效制定戰略實施方案
高層管理者制定公司的戰略方案，包括使命定位、任務要求和目標要求，在此基礎上，經理人需要按照公司的戰略任務和目標要求，制定本部門的實施方案，同時圍繞這些方案的實施組織有關的資源，履行組織上規定的相關匯報、請示、負責職能，此外還要接受公司戰略實施過程中的相應反饋和監督。
3）建立和整合執行團隊
管理部門之所以需要存在，不僅由于工作量太大，任何一個人都不可能單獨完成，而且由于管理一個企業同管理一個人自己的財產是根本不同的兩回事。企業的目標能否達到，取決于經理人管理的好壞，也取決于如何管理經理人。為了有效實施公司的戰略目標，經理人需要有效開展有關的組織工作，包括分析所需的各項活動、決定和關系。在此基礎上對工作進行分類，把工作劃分成各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分成各項可以管理的作業。
4）對這些單位和作業組合成為一個組織結構
按照組織結構的運作規律來選派人員管理這些單位、執行這些作業。企業員工的工作成效，正是管理層的組織能力與結構的一面鏡子。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。圍繞員工的有效管理，經理人需要從事激勵和信息交流工作，包括把擔任各項不同職務的人組織成為一個團隊并進行有效的團隊管理，如通過日常的工作實踐，通過員工關系，通過有關報酬、安置和提升的“人事決定”，通過同其下級、上級和同級之間經常的相互信息交流等。由于許多團隊工作涉及不同的部門，需要避免傳統的一個管理者只了解一個或幾個職能問題，積極進行橫向溝通和聯絡，與其他部門相互協作。
5）經理人的“育人”與“用人”任務
如同高層管理者需要面對“育人”與“用人”任務一樣，經理人一樣要面對這些任務。德魯克認為，經理人是對人“進行工作”，這就意味著要很好地培養他。這種培養具有雙重含義：既要當作人來培養，又要當作一種資源來培養——使員工變得更富活力而不是失去活力；讓員工更有生產力而不是更加低效率；讓員工更加負責任而不是更加沒有責任。這一點不僅適用于被管理的人，而且適用于經理人自身。經理人是否按正確的方向來培養其下屬，是否幫助他們成長并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發展。為了培養人，經理人還需要有一種基本的品質，而這是不能依靠傳授技巧或強調這項任務的重要性就能創造出來的，這就是要求經理人有正直的品格。可見，經理人的“育人”與“用人”任務與高層不完全一樣。
5. 員工的工作與成就
在員工管理方面，德魯克認為，“管理任務的第三個主要方面是使工作富于活力和使員工有成就”，而且，兩者不是并列的關系而是先后的次序關系，員工成就是目的，使工作富于生產性是基礎，即“使員工有成就的第一步就是使工作富于生產性。”德魯克通過重新闡釋工作來闡述現代管理中的員工管理問題，這方面，德魯克的主要觀點是要使員工工作有活力、有成就感以及把員工當作最重要的資源。
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