《再論如何激勵員工》，發表于1968年，是赫茨伯格提出“雙因素理論”后的又一名作。
1968年，赫茨伯格在提出著名的“激勵-保健因素理論”（即“雙因素理論”）后，又在《哈佛商業評論》雜志上發表《再論如何激勵員工》的論文。這篇論文發表后，受到了讀者的廣泛好評。
后來，赫茨伯格在談到這篇文章時說，激勵心理學紛繁復雜，在一定程度上，人們認識和把握的知識實在太少。盡管已有的知識與人們的無數猜想相比少得可憐，但是并未打擊人們探究新“激勵秘方”的熱情。他說：“相信本文不會對
‘激勵秘方’的市場產生消極作用，然后，由于文中陳述的觀點已在許多公司和組織機構得到驗證，我希望本文能對上述知識和猜想的比例失衡有所貢獻。”
◎“踢一腳”的激勵方式
如果要一個人去干某件事，最簡單的激勵方式是什么呢？很多人會說：“給他屁股上踢一腳！”這就是所謂的“踢一腳”激勵方式。它大致包括以下三類：
第一類是體罰，這在過去是經常采用的。體罰顯然很粗俗，所以它只會帶來消極反應——員工會反過來與管理人員發生暴力沖突。
第二類是靠實施心理壓力對員工進行激勵。這種消極的心理壓力方式，范圍更廣泛，對員工的影響是無形的、可延遲的。
以上兩類“踢一腳”的方式有什么結果呢？比如我踢了你（身體上或是心理上），誰被激勵了呢？顯然，并沒有帶來真正的激勵。
第三類可稱為正面的“踢一腳”方式，即對員工采用“拉”而不是“推”的方式。比如說：“為了公司，你做這件事吧。作為回報，我會給你獎金、更高的地位等。”大多數管理人員認為這就是激勵。這種傳統的方式之所以被普遍應用，是因為大多數管理人員認為反面的“踢一腳”方式不好，正面的“踢一腳”方式會產生激勵。
◎關于激勵的神話
這里必須認識到，如果一個人需要借助外力才會動一下，那么他還會需要第二次、第三次外力。只有當一個人自身產生了動力，不再需要外部的刺激，才談得上是真正受到了激勵。根據這一思想，才可能出現下面這些后來出現的、同樣屬于正面“踢一腳”的激勵方式。實際上，這些也沒有真正達到激勵的目的。
1.減少工作時間。在過去五六十年間，人們一直在減少工作時間。與此相聯系的是開展工余娛樂計劃，以為玩在一起的人才能工作在一起。這樣一來，工作的時間不是更短了，而是更長了。
2.增加工資。這會產生激勵嗎？答案是，會的，但是它會使人們去努力追求下一次的工資增長。
3.提供福利待遇。在這方面，美國企業已經花費了相當于25%的工資，可是人們還在抱怨。事實上，人們現在拿的錢多了，各種福利待遇也多了，工作時間卻少了。那些附加的福利不再是獎勵，而是員工認為有權得到的。除非拿出更多的錢用于提供附加福利，否則工人會覺得工廠是在把時鐘向后撥。
4.人際關系訓練。30年來的實踐只是產生了一批費用昂貴的人際關系訓練計劃。可笑的是，30年前要讓工人做某件事只要說一個“請”字就夠了，而現在則要加三個“請”字，才能使工人對上司的態度感到滿意。這說明：領導者或管理人員在處理人際關系時竭力表現出來的和藹可親并非發自內心。
5.敏感性訓練。敏感性訓練中最典型的問題是：你真正了解自己嗎？你真正相信別人嗎？你真心與他人合作嗎？企業的人事經理已經認識到，通過提供舒適的條件、運用經濟手段或建立良好的人際關系來進行激勵，只能得到暫時的效果。問題不在于這些經理所做的努力本身，而在于員工沒能理解他們做出的努力。這一認識開辟了一個新的領域——溝通。
6.交流溝通。許多研究交流溝通的專家被請去參加這種管理計劃，以幫助員工理解管理人員為他們所做的事情，但仍然沒有效果，這使專家們認為也許是管理人員不知道員工們在想什么。
7.雙向溝通。管理人員為此采取多種步驟，比如士氣調查、建議計劃、小組參與計劃等。與過去相比，管理人員和員工更多地是坐在一起進行交流，傾聽彼此的意見。但是，這并沒能在多大程度上改進激勵的效果。行為科學家們進行了更進一步的思考，他們發現，人們需要實現自我。
8.工作參與。盡管工作參與本不是理論上的發明，但它常常成為“給工人一頂大帽子”的代名詞。它使工人在一定程度上感到他能對自己的工作做主。但這也不是真正的成就，真正的成就是來自工作提供的成就感。
9.與雇員談心。這一形式最早應用于上世紀30年代初在西方電氣公司進行的霍桑實驗。不幸的是，這類計劃同以往的那些計劃一樣，都沒能真正解決“如何激勵員工”的問題。顯然，需要另辟新徑。
◎保健因素與激勵因素
如何才能使員工產生內在的動力？為了能對此提出一些有益的建議，有必要簡略地回顧一下關于工作態度的激勵-保健因素理論。這個理論通過對一些工程師、會計師所進行的調查研究，得出了這樣的結論：使人產生工作滿意感和受到激勵的因素與產生工作不滿意感的因素是彼此獨立、各不相同的；同時，這兩種感受也不是相互對立的，也就是說，工作滿意感的對立面不是對工作不滿意，而是沒有工作滿意感。
這涉及人的兩種不同需要：一是來自人的動物本能，即一種抵御環境壓力的內在動力，比如基本的生理需要、金錢需要等；二是人所特有的成長需要，即取得成就的能力，以及通過取得成就來體驗精神上的滿足。
在企業中，能滿足成長需要的是工作內容，能滿足本能需要的是工作環境。激勵因素對于工作來說是內在的，它包括成就得到承認、責任以及成長與發展等。保健因素對于工作來說是外在的，它包括公司政策與管理方式、上級監督、人際關系、工作條件、工薪、地位與安全等。
研究結果表明，激勵因素是產生滿意感的主要原因，保健因素則是產生不滿意感的主要原因。
人事管理有三類最基本的思想，一是來自組織理論，二是來自工業工程理論，三是來自行為科學。
組織學家把人的需要看成是無理性的、多樣的和多變的，只要把工作按照合理的方式組織起來，就能夠獲得最有效的工作結構和令人滿意的工作態度。
工業工程學家則認為人是被動的，靠經濟手段才能激勵，可以通過把一個人置于最有效率的工作過程中來滿足他的需要。管理工程學家把人事管理的目標視為通過建立最適宜的激勵系統，使人盡最大的努力去完成工作，他們相信，通過可以高效運轉的工作設計，就能獲得工作的優化組合，以及適宜的工作態度。
行為學家更注重的是群體情緒、員工的態度以及組織的社會與心理環境。他們認為人事管理主要應當集中在人際關系教育上，希望由此能使員工產生積極健康的工作態度，并創造一個符合人類價值觀念的工作環境。他們相信，良好的工作態度能產生有效的工作與組織結構。
激勵-保健因素理論堅持的是管理工程學家的觀點。該理論認為，為了獲得最好的工作效果，必須對工作進行設計，具體來說，就是“職務豐富化”。
◎職務擴大化與職務豐富化
赫茨伯格之所以選擇“職務豐富化”這個術語來代替以往的“職務擴大化”，是因為“職務豐富化”為員工提供了精神滿足和成長的機會，而“職務擴大化”主要是強調把工作的結構擴大，容易忽略對員工提供成長的機會。也就是說，管理人員經常安排員工去完成更多輕車熟路的工作，認為這樣可以取得最大的工作成績，而忘了給員工提供難度更大、要求更高的工作，使員工的業務水平獲得進一步成長。前者就是“職務擴大化”，后者才是真正的“職務豐富化”。
職務擴大化的典型做法包括：提高對員工的定額要求，向他們發出挑戰，這等于零乘以零；增加毫無意義的日常辦公室工作，這等于零加上零；把一些本身需要進一步豐富化的工作重新組合一下，這等于用一個零代替另一個零；去掉工作中最困難的部分，使員工得以輕松地完成更多的不那么有挑戰性的工作，這等于減掉了員工更多地完成工作的希望。
與水平方向擴大職務范圍相對的，是垂直方向擴大職務范圍，它提供的是激勵因素，這才是職務豐富化的真正含意。
赫茨伯格用一個成功的實驗，闡明水平方向和垂直方向擴大職務范圍的根本區別。這次實驗的對象是一家大公司雇用的專門負責和股東聯系的秘書，他們擔負的工作極其復雜、極富挑戰性；但是，幾乎所有人的工作表現和工作態度都很差，通過面談發現，所謂的挑戰性，僅僅是停留在字面上的。
赫茨伯格開始引入豐富化計劃。先把他們分成兩個組，一個組的職務范圍按順序不斷豐富化，另外一個組繼續按傳統的方式工作。這期間，沒有使任何一組的保健因素發生變化，比如提高工資等。在實驗的前兩個月里，平均每星期引入一項激勵因素。到了第六個月底，第一組在工作表現上遠超第二組，工作興趣也大大提高，曠工的現象也少了。
實驗結果顯示了員工在工作表現上的變化，這反映在其所發信件的質量上，包括信息的準確性、答復股東查詢的速度。在實驗前，第一組的表現比對照組差，而且在實驗開始的頭兩個月還在繼續下降，這是因為他們對承擔的新工作還不習慣。從第三個月起，他們的表現明顯改進，并且迅速超過第二組，達到了很高的水平。實驗結果還表明，第一組對自己的工作表現出越來越積極的態度，第二組卻沒有明顯的變化。
◎職務豐富化的原則
在實施職務豐富化時，管理人員應遵循如下原則：
1.被選擇進行豐富化的工作，應具備這樣的特點：在管理工程方面的投資不會導致成本的大幅度變化；員工對該項工作的態度很糟；花在保健因素方面的成本越來越高；激勵可導致員工不同的工作表現。
2.應當深信這些工作是能夠被改變的。多年積累下來的經驗往往使經理們認為工作內容是神圣不可侵犯的，唯一的辦法是采用以前那些激勵的老法子。
3.盡量多地列出可能使職務豐富化的新主意，先不要考慮其可行性。
4.審查這些新主意，剔除包含保健因素的建議，保留真正的激勵建議。
5.剔除那些籠統的概念，比如“給他們更多的責任”之類的話，因為在實際執行中很少真的能這樣做。
6.剔除一切水平方向擴大職務范圍的建議。
7.對那些職務范圍將進行豐富化的員工，應當避免他們直接參與這一計劃的制定。因為這會因人際關系方面的保健因素而影響職務豐富化的過程。
8.在開始實施職務豐富化計劃時，進行一次可控實驗。至少選兩個相似的組，在一段時間內對實驗組系統地提供一些激勵因素，對照組則不變。在實驗過程中，兩個組的保健因素相對穩定。有必要在事前和事后進行工作表現和工作態度的調查，以檢驗職務豐富化的效果。為了把員工對工作的看法和他對周圍所有保健因素的感受區別開來，有關工作態度的調查應只限于激勵因素的影響。
9.對實驗組在頭幾個星期內可能出現的工作質量下降應有所準備，因為對新工作的適應會導致暫時的低效率。
10.要預見到一線管理人員可能會對變革產生憂慮和對立的情緒。
以員工為中心的管理方式，不是通過對管理人員的教育，而是通過改變他們所做的工作來實現的。
職務豐富化不是一次性的計劃，而是一個持續不斷的管理功能。不是所有的工作都能豐富化，也不是所有的工作都需要豐富化。但是，今天花在保健因素上的少部分時間和金錢，當初如果能夠用于進行職務豐富化，那么在人際關系的滿意程度上和經濟上取得的收益可能會大得多。
《再論如何激勵員工》一書是赫茨伯格最著名、影響力最大的著作，不僅回顧了作者曾經提出的“激勵-保健因素”理論，而且進一步對“職務豐富化”理論進行了開拓性研究。
“職務豐富化”理論具有很強的現實指導意義。在進行工作設計和豐富化過程中必須注意，真正的職務豐富化不僅包含水平方向擴大的方式，更重要的是將責任、成就、承認、學習與發展等激勵因素通過垂直擴大的方式加入新的工作中。
“職務豐富化”理論還提醒我們，在試圖用工作豐富化激勵員工的過程中經常會犯四個錯誤：一是零加上零。增加毫無意義的日常辦公室工作。二是零減去零。去掉工作中一些困難的工作，使員工得以輕松完成更多不那么有挑戰性的工作。例如讓一個講解能力較差的研究人員不再擔任講解任務，而是專門負責案頭工作。三是零乘以零。提高對員工的工作定額要求，發出更高的挑戰，但并不對工作方式產生改變。例如將某位記者每周撰寫新聞稿件的數量增加120%，并不提供額外的幫助。四是零代替零。把那些原本就需要豐富化的工作重新在員工中組合分配，等于用一個零代替另外一個零。
