斯坦利·E.西肖爾（StanleyE.Seashore），美國經濟學家和社會心理學家，現代管理學大師之一，組織效能評價標準的提出者。
組織效能評價標準，是將衡量企業經營效能的各種評價標準及其相互關系，組合成一個金字塔式的層次結構，從而為原先處于完全混亂狀態的集合體注入邏輯性和秩序。在組織諸多的目標體系中，組織的管理者必須權衡眾多目標的價值，尋找一個能夠實現自己綜合目標最大化的組合。而將各種衡量標準以什么樣的方式綜合起來才能形成對經營狀況的全面評價，需要一種特定的、可操作的模式。西肖爾在他的著作中便給出了這樣一個模式。
《組織效能評價標準》，發表于1965年，是西肖爾的代表作。
組織的目標是多種多樣且相互矛盾的，它們的重要性也是不同的。我們經常可以看到，一個企業管理者既想讓企業保持高額的利潤，同時又想進一步擴大企業。但這兩個目標很難同時實現。事實上，管理者設定的目標遠不止兩種，必須權衡眾多目標的價值。各種衡量標準以什么方式綜合起來，才能形成對經營狀況的客觀、全面的評價？這就需要一種科學的模式。
在此背景下，西肖爾提出了一套組織效能評價標準。《組織效能評價標準》是西肖爾寫的著名論文之一，發表在1965年的《密歇根商業評論》7月號上。在這篇論文中，西肖爾探討了組織的目標類型及其特點.并對衡量各種組織目標的標準進行了詳細的分析和論述，提出了許多頗具新意的見解，引起了管理學家們的極大重視。
◎評價體系的必要性
西肖爾認為，評價一個組織的經營活動，必須考慮眾多衡量標準之間的區別及其相互關系。因為絕大多數組織的目標都不是單一的，而是有些目標相互沖突。組織的最終目標本身就可能是多重的，至于短期目標和子目標，那就更有可能是多重的了。
有一種理想的狀態是，各種目標都具有相同程度的重要性，并且以簡單的加法就可合并。如果真是這樣，那么問題就很簡單，但在現實中，這種理想的狀態是根本不存在的。
在現實生活中，各種目標具有不同的重要性，其效果也無法簡單地測量。所以，經理人員的決策要基于對企業經營業績從各個角度進行多重變量的評估，它不可能同時使所有的目標值都達到最大。當我們要對一個行動方案的最終結果進行預測時，必須先確定各種影響因素的權重及其相關值，這是最基本的工作。
也就是說，要對一個最佳方案進行評估，必須先對各種衡量標準的相互關系進行評估，然后，對各種衡量標準應當以何種方式綜合起來進行評估。只有將這些標準以某種方式綜合起來，才能形成對企業經營狀況的全面評價，或對企業未來經營狀況變化做出總體預測。衡量標準越完善，總體預測就越合理。
要實現上述目標，就需要有一種描述企業經營狀況的理論模式。
◎評價體系的標準
有一點必須注意，那就是在探討這個描述組織經營狀況的理論時，不同的衡量標準及其用途可能被混淆。所以，要評價各種衡量標準的相依性和相關性，必須首先區別不同的標準及其用途。根據各種標準的性質、特點和所涉及的時間范圍等因素，西肖爾提出了自己的區分標準。
1.目的與手段。從這個角度來看衡量標準有兩種：第一種代表的是經營活動的結果或目標，它們可根據自身的實現程度予以評價，從這個意義上來說，他們很接近于組織的正式目的；第二種之所以有價值，主要是因為它們是達到該組織主要目的所必不可少的手段或條件，比如，高額利潤可能是一個企業追求的主要目的，而讓其員工感到滿意則是獲得高額利潤的手段和條件。
2.時間范圍。從這個角度來看，衡量標準有三種：第一種考察的是過去，比如歷年的利潤；第二種則涉及現在的狀況，比如資本狀況；第三種是預期未來，比如規模增長。不過，無論衡量標準涉及哪個時間范圍，在對過去或將來的情況以及對發展變化趨勢做出推論時，都可能會用到。
3.長期與短期。從這個角度來看，衡量標準有兩種：第一種歸屬于一個比較短的時期；第二種歸屬于一個較長的時期。它們可能適用于衡量比較穩定的經營活動，也可能適用于衡量比較不穩定的經營活動。如果標準所屬的時間與通常的或變量的潛在變化率不相符，那么這個標準的實用性就有限。比如，當前的營業和財務統計資料，對于企業控制生產或進行會計核算等目的來說，是很適合的，但如果用它們對企業的經營狀況進行評價，那就沒有多大價值。
4.硬指標與軟指標。從這個角度來看，衡量標準有兩種：第一種是根據實物和事件的特點、數量或發生的頻率來計量的；第二種是根據對行為的定性觀察或進行的民意測驗的結果來衡量的。區別標準是“軟”是“硬”固然有好處，但也應看到不好的一面。一般認為，“硬”指標比“軟”指標更有效、更可靠，更適合評價企業的經營活動，其實未必。比如，利潤率是一個公認的“硬”指標，但從一開始它就是一個相當含糊的概念，會計師們應如何界定，應使用哪種計算方法，至今仍有爭議，因為它是一種短期的、不可靠的指標。
5.價值判斷。從這個角度來看，衡量標準有兩種：第一種呈線性變化，越多越好；第二種呈曲線變化，期望某種最優解，太多、太少都非最好。例如，利潤率總是越高越好，它通常表現為線性趨勢；而維修費用過高或過低，都被認為可能削弱企業的整體經營活動，它通常表現為曲線變化趨勢。因此，判斷這些指標孰優孰劣，應該與其各自變化的規律和特性相適應。
◎評價標準的層次
西肖爾認為，衡量組織經營活動的一系列標準，組成一個呈金字塔形的有層次的系統。
一是最終標準。它位于塔頂，反映了有效地運用環境資源和機會以達到其長期和正式目標的程度。一般來說，最終標準是無法衡量的，不過，最終標準是評價那些直接衡量組織經營業績的較次要標準的基礎。
二是中間標準。它們位于金字塔的中部，是較短期的經營效益影響要素或參數，其內容不超出最終標準的范圍。這些標準的度量，本身正是企業要追求的成果，在它們相互之間可以進行比較、權衡和取舍。將它們以某種方式加權后組合起來，得出的和，就決定了最終標準的值。
對經營型的組織來說，在這一層次上的典型指標是銷售額、生產效率、增長率、利潤率等。可能也包括一些軟指標，如員工的滿意程度、用戶的滿意程度等。對于非經營型的組織來說，這些中間標準可能主要是行為學方面的。例如一個學校，它的產品要以升學率等指標來評定。
三是短期標準。它們位于塔底，是一些對組織當前活動進行評價的標準，是經過理論分析或根據實踐經驗確定下來的，大體上反映了順利和充分實現上述各項中間標準所必需的前提條件。短期標準的數目很多，形成一個復雜的關系網絡，有因果關系、互相作用關系和互相修正關系等。還有一些短期標準是無法評價的，它們的作用只是減少這個關系網中的不可控變化。
對經營型的組織來說，在這一層次上的“硬”標準，可能包括廢品數量、短期利潤、生產進度、設備停工時間、加班時間、產品退換率、技術革新速度等。“軟”標準可能包括員工的士氣、企業的信譽等級、內部交流溝通的有效性、缺勤率、職工流動率、群體內聚力、顧客的忠誠度、員工對公司的自豪感等。
◎行為學標準的作用
西肖爾指出，相對于其他標準，行為學方面的標準不但具有某些更穩定的關系，還能起到一些特殊的作用。
什么是行為學標準？西肖爾認為，它指的是那些描述組織成員及其價值觀、態度、相互關系和行為的標準。這里所說的組織成員，既包括組織內部，也包括組織的顧客或客戶。這些標準大多位于評價標準網絡系統的較低部位，與那些評價組織效能的最終目標相距甚遠，或者只是間接相關。
當然，在這些標準中，也有一些可以通過自身的取值進行評價，并且可以與組織的其他更優先的目標形成比較、權衡、取舍的關系，這時它們也會出現在評價系統的較高部位。一般來說，大多數經營型組織更宜于采用那些“硬”的非行為學方面的標準，因為這些標準與組織的正式目標關系更加密切。
行為學標準與許多非行為學標準之間，具有某種穩定的關系。這種關系可能是因果關系、相互作用關系，或者僅僅是一種協變關系。而且，這些行為學標準與其他標準的關系，對于各個不同的組織來說，并不是完全各不相同的，也不是短暫的和變化不定的，它們具有某種程度的穩定性，它們在某種程度上對于所有或相當多的組織都是共通的、普遍適用的。
西肖爾認為，行為學標準有兩個主要作用。第一，它能改善那些用“硬”標準對將來可能發生的變化所做出的預測，比如它能夠預示即將發生的問題和即將來臨的機會；第二，在“硬”標準不全面或用做短期評價不可靠的情況下，為管理者制定決策提供一個更加均衡、更加廣泛的信息基礎。
◎可供選擇的理論方法
最后，西肖爾提出，在評價組織經營業績的時候，必須使用一種描述評價標準體系的系統模式。有三種理論方法，可以用來建立這里所說的系統模式。
第一種理論方法主張，組織要想實現其長期目標，必須連續不斷地滿足基本要求，它們是充分的資源輸入、充分的規范的整體化程度、緩解組織內緊張和壓力的充分手段、組織內各部分之間充分地協調等。贊成這類理論的主要是組織社會學家，他們將組織看作富有生命力的活的肌體，具有內在的目標和需求。
第二種理論方法是以組織的領導人員或經理人員的個人價值觀念為出發點，與第一種理論方法形成鮮明對比。
上述兩種理論方法概括出來的評價標準體系模式是不同的。例如，利潤指標通常是非常重要的衡量標準，在有的模式中，它可以被視作極少幾項關鍵的中間標準之一；而在另一種模式中，它卻被降低為子目標或分目標，只不過是為了保證充分的資源投入而可供采取的若干種手段之一。如果說后一種模式難以讓人理解，不妨看一下政府部門、教育機構、宗教組織等，它們當中有不少都是通過非營利性業務活動而生存和發展起來的。
某些社會研究機構已開始探索實施上述兩種理論方法的途徑。根據第一種理論方法設計的兩個理論模式被用來分析一批服務型企業的經營數據，分析結果的質量高低，以經理人員對各企業全面經營狀況的判斷為最終標準進行鑒定。事實證明，兩個模式都是有效的，幾乎不分上下。但是，兩個模式都不能完全解釋最終標準衡量結果的差異，所以不能令人滿意。
第三種理論方法目前仍在研究中，它主要利用一些保險公司的銷售部門近12年來的實際數據資料來進行試驗，初步成果很令人鼓舞，看來有可能確定大約10項判斷保險公司經營狀況的中間標準。不過，這些標準是否可以超出特定行業而具有普遍意義，目前還難說，需要進一步的試驗。
綜上所述，將各種衡量標準以什么樣的方式綜合起來才能形成對經營狀況的全面評價，需要一種特定的、可操作的模式，本書中就給出了這樣一個模式，它提出的多重目標體系、金字塔形的層次結構等思想，具有重要的現實意義。
雖然西肖爾沒有把企業作為一個開放的系統進行考慮，導致他的指標層次體系具有很大的局限性，而且隨著戰略理論的不斷發展，依照企業組織戰略方向建立評價體系的可能性變得非常具有實踐意義，但他提出的對組織效能進行綜合評價的層次系統，以及評價過程中要有行為學指標等思想，對后人在管理和評價組織時具有很大的啟發意義。
西肖爾將衡量組織效能的各種評價標準放進一個金字塔式的層次結構的思路雖然是正確的，但他為各類標準安排的位置未必全部正確。一個企業經營得法，不僅會反映在具體的經營成果和目標上，而且必然具有系統的優勢、適應性和生命力。“硬”指標和“軟”指標須互相補充，同等重要，如果厚此薄彼，企業就不可能長期保持很高的經營效能。
