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哈佛大學博士拉姆·查蘭是當代全球最具影響力的管理咨詢大師，被譽為“當代德魯克”。在咨詢行業的地位無人能及。他是世界各地多個董事會的常客，和許多強勢的首席執行官保持著長久的親密關系。其中包括通用電氣公司前首席執行官杰克·韋爾奇。過去40年，查蘭博士長期擔任通用電氣、杜邦公司、福特汽車、美國銀行、英特爾等數十家世界500強企業高管顧問，是杰克·韋爾奇最為推崇的咨詢大師。

拉姆·查蘭認為判斷一個企業家是否偉大的標準絕不僅僅是看他在任時公司的業績，更重要的是他離任后公司的發展，而這主要取決于他對各級領導人才和未來接班人的培養。

拉姆·查蘭先生的巨著《領導梯隊》被譽為“領導力開發的圣經”，該書全面、系統、深入地闡釋了世界卓越企業的領導梯隊建設體系，為我們提供了一套行之有效的國際先進的領導梯隊建設模式。特別是該書提出的領導力發展的六個階段模型成為企業領導力開發的經典指南。

每一個大公司都是從小公司發展而來，小公司的層級比較少，一般為三個階段，也有的是4個或5個階段，每個公司的業務模式不同，層級劃分也不一樣，企業要根據自己公司的業務性質和人員規模進行合理的設計。每一個經理人的職位上升都是需要從三個維度進行轉換，第一個是領導技能，第二是時間管理，第三是工作理念，只要完全符合每個階段的要求，管理人員才能勝任自己的崗位，才能跨越彼得原理和帕金森定律的詛咒。

階段一：一線經理（管理他人）

實際上，他們往往因為自己擅長某項工作而直接去做，第一次擔任經理要想獲得成功需要一個重大的轉變，即他們的工作成果不再是通過自已親自去做獲得，而是通過下屬和團隊的努力去獲得。盡管他們可能已經敏銳地意識到這種必要的轉變，但從他們的行為表現來看，在心理上還是很不適應，典型的表現是，他們往往因為自己擅長某項工作而直接插手下屬的工作。

1、初任經理的三項重要工作

2、一線經理轉型的三個方面

（1）界定和布置工作：包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織架構、人員選拔和工作授權。

（2）提高下屬的勝任能力：通過監督、指導、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作。

（3）建立人際關系：建立與下屬、上司和相關部門（甚至包含供應商和客戶）坦率交流與相互信任和合作關系。

3、一線經理轉型的方法

（1）準備：讓初任經理清楚地知道新崗位的要求，包括領導技能、時間管理能力和工作理念，并為他們實現轉型提供必要的培訓。

（2）監督：確認初任經理在轉型中是否遇到了困難，并進行分析改進。

第一要通過觀察，旁聽初任經理與下屬的溝通，看看他們是否展現出必要的領導技能。

第二要抽樣調查，通過360度評估、員工態度調查和其他評估工具，了解他人如何評價初任經理的行為和態度。

第三要進行差距分析，詢問初任經理對自己的領導技能、時間管理能力和工作理念的看法。將這個結果與前面的觀察、抽樣調查進行比較分析，找到差距。

（3）干預：定期提供反饋和教練輔導，幫助初任經理實現轉型。如果他們遇到困難，就采取措施幫助解決。

階段二：部門總監（管理經理人員）

部門總監與一線經理在領導技能、時間管理和工作理念方面有著重要的區別，如果沒有實現這個階段的領導力轉型，總監們總是敷衍了事，因為部門總監負責的是公司中人員最集中的部門，完成絕大部分的生產性任務，所以部門總監如果不能勝任工作，將會對工作質量和工作效率產生負面影響。

1、部門總監的五大錯位

（1）授權問題：由于對權力分散的挫折感，使決策變得集中且緩慢。

（2）績效管理問題：不能正確指出下屬問題，指明努力的方向，下屬會失去目標。

（3）團隊建設問題：僅僅把下屬當作單獨的個人，助長個人主義，影響團隊信息共享和協同支持。

（4）僅僅局限于完成任務的思維模式：不能充當下屬導師的角色，忽略戰略文化方面的問題。

（5）選拔“自己人”：缺乏選拔人才的訓練，傾向于與自己相似的人，影響團隊的多元化。

2、部門總監的四大任務

（1）選拔和培養有能力的一線經理：他們不僅僅是選拔自己的團隊人員，而且也是為組織選拔未來的人才。

（2）讓一線經理對管理工作負責：評價并提高一線經理的工作能力，并且調整不能勝任的一線經理。

（3）在部門內部配置各種資源：通過資金調配，技術資源調配，以及人員配置，來提高工作效益。

（4）有效協調各部門工作：在經理和員工中灌輸平等的理念，讓信息、想法在各部門順暢的流通。

3、部門總監勝任工作的７大標準

標準1：提升或者為其他部門輸送一線經理的人數。

標準2：新任一線經理的成功率。

標準3：教練輔導的頻率和效果。

標準4：工作效率提高的程度。

標準5：工作質量提高的幅度。

標準6：工作中的團隊合作。

標準7：在新的領域中團隊合作。

在所有標準中最重要的就是培養一線經理。同時要具備全局意識，要把上層領導的意圖有效的傳遞給下屬，同時要把下屬的反饋上報給戰略制定者，形成正反饋。