作者簡介
拉姆·查蘭（Ram Charan）《領(ling)導(dao)(dao)梯隊：全(quan)(quan)面打(da)造領(ling)導(dao)(dao)力(li)(li)驅動型公(gong)司(si)(si)(si)(si)》作(zuo)(zuo)者(zhe)，在(zai)全(quan)(quan)球(qiu)范(fan)圍(wei)(wei)內聲(sheng)譽(yu)卓著(zhu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)公(gong)司(si)(si)(si)(si)董事會和(he)(he)CEO的(de)(de)(de)(de)(de)(de)咨詢顧(gu)問，同(tong)時也是(shi)(shi)暢銷書作(zuo)(zuo)者(zhe)和(he)(he)杰(jie)出的(de)(de)(de)(de)(de)(de)教(jiao)授。他(ta)對商業問題的(de)(de)(de)(de)(de)(de)卓越洞察，以及提(ti)出的(de)(de)(de)(de)(de)(de)實用解決方案(an)深受企業領(ling)導(dao)(dao)者(zhe)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)推崇。查蘭在(zai)通用電氣公(gong)司(si)(si)(si)(si)克(ke)羅頓(dun)(dun)(dun)維(wei)(wei)爾(er)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)“杰(jie)克(ke)·韋爾(er)奇領(ling)導(dao)(dao)力(li)(li)發(fa)展(zhan)中(zhong)心”和(he)(he)沃頓(dun)(dun)(dun)商學(xue)(xue)院(yuan)從(cong)事了(le)30年(nian)(nian)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)教(jiao)學(xue)(xue)工作(zuo)(zuo)，獲得過克(ke)羅頓(dun)(dun)(dun)維(wei)(wei)爾(er)和(he)(he)西北大學(xue)(xue)凱洛格(ge)管理(li)學(xue)(xue)院(yuan)最佳(jia)教(jiao)師的(de)(de)(de)(de)(de)(de)榮譽(yu)稱號。查蘭擁(yong)有(you)哈佛商學(xue)(xue)院(yuan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)MBA和(he)(he)DBA學(xue)(xue)位，獲得貝克(ke)學(xue)(xue)者(zhe)獎（Baker Scholar）。德羅特人(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)源公(gong)司(si)(si)(si)(si)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)首(shou)席執行官，該(gai)公(gong)司(si)(si)(si)(si)為全(quan)(quan)球(qiu)范(fan)圍(wei)(wei)內的(de)(de)(de)(de)(de)(de)眾多(duo)客戶提(ti)供高管繼(ji)任計(ji)(ji)劃(hua)(hua)、領(ling)導(dao)(dao)績效和(he)(he)組織(zhi)(zhi)設計(ji)(ji)等服務(wu)。斯(si)蒂芬在(zai)組織(zhi)(zhi)與管理(li)方面擁(yong)有(you)長達45年(nian)(nian)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)經驗。曾任通用電氣公(gong)司(si)(si)(si)(si)組織(zhi)(zhi)與管理(li)發(fa)展(zhan)負責人(ren)(ren)，是(shi)(shi)通用電氣繼(ji)任計(ji)(ji)劃(hua)(hua)系統的(de)(de)(de)(de)(de)(de)早期設計(ji)(ji)者(zhe)與實施者(zhe)之一。獨立(li)咨詢師和(he)(he)領(ling)導(dao)(dao)力(li)(li)教(jiao)練。曾任喬治華盛(sheng)頓(dun)(dun)(dun)大學(xue)(xue)通識(shi)教(jiao)育學(xue)(xue)院(yuan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)助理(li)院(yuan)長，通用電氣公(gong)司(si)(si)(si)(si)克(ke)羅頓(dun)(dun)(dun)維(wei)(wei)爾(er)領(ling)導(dao)(dao)力(li)(li)發(fa)展(zhan)中(zhong)心高管培訓(xun)和(he)(he)領(ling)導(dao)(dao)效能開發(fa)經理(li)、花(hua)旗(qi)銀行高管培訓(xun)部(bu)門副總裁。同(tong)時，詹姆斯(si)還是(shi)(shi)三本領(ling)導(dao)(dao)力(li)(li)書籍的(de)(de)(de)(de)(de)(de)合(he)著(zhu)者(zhe)，其中(zhong)包(bao)括《領(ling)導(dao)(dao)階段(duan)》和(he)(he)《行動學(xue)(xue)習》，此(ci)外，他(ta)還是(shi)(shi)《Pfeiffer 2008年(nian)(nian)鑒：領(ling)導(dao)(dao)力(li)(li)開發(fa)》的(de)(de)(de)(de)(de)(de)合(he)編者(zhe)之一。
作品簡介
領導能(neng)力補給(gei)線(xian)(xian)(xian)由拉姆·查蘭、斯蒂芬·德羅特、詹姆斯·諾埃爾三位學者(zhe)提(ti)出。他們(men)認為(wei)，對于公司來(lai)(lai)說(shuo)，有時(shi)(shi)候從(cong)外部選聘經(jing)理(li)人(ren)員(yuan)只能(neng)作為(wei)一(yi)時(shi)(shi)的(de)權宜(yi)之計。作為(wei)長久(jiu)之計，公司必須從(cong)內(nei)部構建、發展并(bing)保持一(yi)條(tiao)高技能(neng)領導力的(de)補給(gei)線(xian)(xian)(xian)。通過關注和解(jie)釋在領導人(ren)才(cai)培養的(de)各個過渡(du)階段，那些諸如(ru)時(shi)(shi)間配(pei)置、工(gong)作技能(neng)以及工(gong)作價值等發生的(de)至關重要的(de)變(bian)化，來(lai)(lai)幫助公司構建一(yi)條(tiao)管線(xian)(xian)(xian)漏斗型的(de)未來(lai)(lai)人(ren)才(cai)補給(gei)線(xian)(xian)(xian)。這一(yi)模型還(huan)能(neng)夠(gou)幫助理(li)解(jie)在不同的(de)層級上對管理(li)者(zhe)的(de)不同要求。
作品序言
讀者對(dui)《領(ling)(ling)導(dao)梯(ti)(ti)(ti)隊(dui)(dui)》第1版的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)好評(ping)讓我(wo)們(men)(men)(men)(men)(men)非(fei)常(chang)(chang)高興。我(wo)們(men)(men)(men)(men)(men)和(he)讀者之間的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)討(tao)論(lun)以(yi)(yi)及從顧問(wen)工作(zuo)中(zhong)(zhong)獲(huo)得的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)經(jing)驗，為(wei)(wei)領(ling)(ling)導(dao)梯(ti)(ti)(ti)隊(dui)(dui)模型(xing)(xing)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)改進提供了異常(chang)(chang)寶貴的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)反饋信(xin)息——這些反饋使(shi)得這一模型(xing)(xing)在(zai)實踐方(fang)面比第1版中(zhong)(zhong)描(miao)述的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)內(nei)容更為(wei)(wei)有(you)效。我(wo)們(men)(men)(men)(men)(men)希望將自(zi)己所(suo)學到的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)知識傳授給(gei)更多(duo)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)，使(shi)更多(duo)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)企業(ye)能夠將自(zi)己的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)梯(ti)(ti)(ti)隊(dui)(dui)價(jia)值最(zui)大化。自(zi)本書(shu)(shu)第1版出(chu)版以(yi)(yi)來，在(zai)與100多(duo)家(jia)企業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)合作(zuo)中(zhong)(zhong)我(wo)們(men)(men)(men)(men)(men)使(shi)用了領(ling)(ling)導(dao)梯(ti)(ti)(ti)隊(dui)(dui)模型(xing)(xing)。許多(duo)世(shi)界(jie)(jie)上(shang)最(zui)優(you)秀、最(zui)成功的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)企業(ye)都將領(ling)(ling)導(dao)梯(ti)(ti)(ti)隊(dui)(dui)模型(xing)(xing)作(zuo)為(wei)(wei)企業(ye)人(ren)力(li)資源(yuan)方(fang)面的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)核(he)心管(guan)理框(kuang)架(jia)。該(gai)模型(xing)(xing)通(tong)過建(jian)立領(ling)(ling)導(dao)者所(suo)共(gong)同(tong)經(jing)歷(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)“領(ling)(ling)導(dao)力(li)發(fa)展(zhan)階段(duan)”，并(bing)根(gen)據(ju)各個(ge)領(ling)(ling)導(dao)層的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)具體職責和(he)工作(zuo)理念(nian)，來協(xie)助企業(ye)完成領(ling)(ling)導(dao)者的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)選(xuan)拔(ba)、培訓(xun)和(he)評(ping)價(jia)。 我(wo)們(men)(men)(men)(men)(men)修(xiu)訂本書(shu)(shu)所(suo)采用的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)方(fang)式與傳統方(fang)式略有(you)不同(tong)，我(wo)們(men)(men)(men)(men)(men)決定不更新每(mei)一章節(jie)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)案例和(he)發(fa)生(sheng)背景(jing)。讀者會注意到，書(shu)(shu)中(zhong)(zhong)所(suo)討(tao)論(lun)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)某(mou)些商業(ye)人(ren)物目前的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)狀況已經(jing)和(he)本書(shu)(shu)引用的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)例子有(you)所(suo)不同(tong)，這主要(yao)是(shi)因為(wei)(wei)，雖然這些案例并(bing)不都是(shi)最(zui)新的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)，但是(shi)它們(men)(men)(men)(men)(men)符合本書(shu)(shu)想要(yao)表達(da)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)觀(guan)點(dian)，于是(shi)我(wo)們(men)(men)(men)(men)(men)決定依舊保留(liu)這些內(nei)容，在(zai)每(mei)章最(zui)后(hou)增加兩個(ge)重要(yao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)模塊。一是(shi)“一線觀(guan)察”，讓我(wo)們(men)(men)(men)(men)(men)能夠對(dui)模型(xing)(xing)做出(chu)適當的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)修(xiu)改，分享(xiang)更多(duo)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)案例，并(bing)以(yi)(yi)近十年來世(shi)界(jie)(jie)各地多(duo)家(jia)企業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)工作(zuo)經(jing)驗為(wei)(wei)基礎，為(wei)(wei)讀者提供一些建(jian)議；二(er)是(shi)“常(chang)(chang)見問(wen)題”，在(zai)此我(wo)們(men)(men)(men)(men)(men)對(dui)讀者提出(chu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)一些常(chang)(chang)見問(wen)題進行了回(hui)答。
權威評論
只(zhi)有(you)閱讀本書、理解(jie)本書，并實(shi)踐本書，才能掌握企業管理的(de)“101”（基本功）。“領導梯(ti)隊模型”非常重要、非常有(you)效，我曾經(jing)在幾家(jia)企業中看到(dao)了它(ta)的(de)巨大作用(yong)。
——約翰·普雷斯(si)科特(te)，澳大利亞(ya)最大的鐵路貨運企業昆士蘭州鐵路貨運公司董事長(chang)
本書(shu)增(zeng)加的內容，是基(ji)于全球(qiu)眾多(duo)世界50HD強企業成功(gong)應用基(ji)礎(chu)上獲得的經驗。無(wu)論(lun)你是第一次閱讀(du)本書(shu)，還是再次閱讀(du)，本書(shu)增(zeng)加的重要觀點(dian)和讀(du)者(zhe)(zhe)答疑對于貴公司領導力開發都具有立竿見影的效果(guo)。三位作者(zhe)(zhe)，查蘭、德羅特和諾埃爾(er)，讓曾經困擾各級領導者(zhe)(zhe)的角色和崗位職責變得清(qing)晰起來。
——湯姆－弗(fu)拉(la)納根，AppliedInsightConsulting，Inc．首(shou)席(xi)執行(xing)官(guan)
領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)梯隊(dui)模型可以幫(bang)助公司(si)實現轉型。本(ben)書提出(chu)的領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)力(li)概念，經典而簡潔，使得(de)各級領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)者(zhe)能夠清楚地(di)知道高(gao)效能領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)者(zhe)的含義。三(san)位作者(zhe)，查蘭、德羅特和(he)諾埃爾，都(dou)是(shi)領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)力(li)開發的大師(shi)，持續為(wei)我們提供培(pei)養世(shi)界級未來領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)者(zhe)的最佳(jia)思(si)考。
——阿比(bi)－克諾查(cha)韋(wei)斯，全球(qiu)最大的黃金開采公(gong)(gong)司之一紐蒙特礦(kuang)業公(gong)(gong)司人才管理(li)副總(zong)裁
核心內(nei)容
在21世紀的(de)新(xin)經(jing)濟時代(dai)，全(quan)球(qiu)經(jing)濟格局、經(jing)濟增長(chang)(chang)模式、全(quan)球(qiu)化人才標準、領導者(zhe)角色和(he)工(gong)作內容都在發生根(gen)本(ben)性的(de)改變，企業正從(cong)市場驅動型成長(chang)(chang)、創新(xin)驅動型成長(chang)(chang)發展到領導力驅動型成長(chang)(chang)。
企業(ye)要想獲得成(cheng)功，就必須在各個領導層級擁(yong)有(you)出色的領導者。
然而，企業內(nei)部培養領導人(ren)才(cai)的傳統(tong)模式，常(chang)常(chang)缺乏系統(tong)性和完整性。本書在通用電氣、花旗銀行等世界卓越企(qi)業的(de)最佳實踐(jian)基礎上，總(zong)結(jie)和(he)提煉出(chu)“領導梯(ti)隊模型”，有效地解決(jue)了上述問題，為企(qi)業提供了五大核心價(jia)值：領導力開(kai)發(fa)的(de)系統模(mo)式、績(ji)效提升的(de)行動指南、繼任計劃的(de)全新方法、教練(lian)輔(fu)導的(de)強大支持、職業發(fa)展的(de)專業寶典。
領導梯隊模型的四個關鍵問題
1．企業發(fa)現(xian)和培(pei)養領導人才面臨什么(me)困難？
當今，對(dui)領導(dao)人(ren)(ren)才(cai)的(de)(de)需求遠遠大于供(gong)給，其中一個最重(zhong)要的(de)(de)原因是信息(xi)技術(shu)革命帶來的(de)(de)互(hu)聯(lian)網新(xin)經濟、全球化和公(gong)司(si)視(shi)野(ye)的(de)(de)需求。首先，新(xin)經濟下的(de)(de)互(hu)聯(lian)網創業公(gong)司(si)更加關注業務環(huan)節中“人(ren)(ren)”的(de)(de)重(zhong)要價(jia)值，因此(ci)“人(ren)(ren)才(cai)戰(zhan)爭”如火如荼。但創業公(gong)司(si)在吸引領導(dao)人(ren)(ren)才(cai)的(de)(de)時候，也出(chu)現(xian)一些(xie)問題(ti)：
（1）管理角色的(de)迅速轉變(bian)困難(nan)(nan)：創業(ye)公(gong)司的(de)快速發展容易(yi)造成創始人(ren)在短時間內，從管理幾號(hao)人(ren)的(de)一線經理角色向更(geng)高(gao)層(ceng)級領導(dao)崗(gang)位轉變(bian)的(de)困難(nan)(nan)。
（2）內外部領(ling)導者(zhe)缺(que)乏：市場上缺(que)乏足夠的領(ling)導者(zhe)，而公司(si)內部培養(yang)的領(ling)導者(zhe)更少。
（3）橫向領導技能缺乏：創業(ye)公(gong)司通過合并等方式不斷橫向擴展，但合伙人之間的橫向有效整合卻很困難。
（4）傳統公(gong)司向互聯網轉型，與互聯網公(gong)司的人(ren)才爭奪(duo)加(jia)劇(ju)。
這些問題意味著(zhu)，在互聯網(wang)新(xin)經濟下，領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)者(zhe)(zhe)需(xu)(xu)要學習有別于傳統領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)力的(de)(de)(de)(de)新(xin)技能(neng)(neng)，尋找和(he)培(pei)養(yang)(yang)新(xin)的(de)(de)(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)者(zhe)(zhe)變得更(geng)加困難(nan)。其次，由于全(quan)球(qiu)化的(de)(de)(de)(de)影響，跨國公司認識到本(ben)土(tu)化人(ren)(ren)(ren)(ren)才對(dui)(dui)公司戰(zhan)略詮釋和(he)落地的(de)(de)(de)(de)重(zhong)要性。因此，能(neng)(neng)夠(gou)協調、管理(li)全(quan)球(qiu)和(he)當地業務(wu)的(de)(de)(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)者(zhe)(zhe)需(xu)(xu)求(qiu)增大。最為(wei)重(zhong)要的(de)(de)(de)(de)是(shi)，許(xu)多(duo)企(qi)(qi)(qi)(qi)業的(de)(de)(de)(de)負責人(ren)(ren)(ren)(ren)沒有把領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)人(ren)(ren)(ren)(ren)才培(pei)養(yang)(yang)作(zuo)為(wei)企(qi)(qi)(qi)(qi)業戰(zhan)略的(de)(de)(de)(de)重(zhong)要組成(cheng)部(bu)分(fen)，企(qi)(qi)(qi)(qi)業內(nei)(nei)缺乏有效的(de)(de)(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)人(ren)(ren)(ren)(ren)才培(pei)養(yang)(yang)機制，造成(cheng)內(nei)(nei)部(bu)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)者(zhe)(zhe)不足(zu)。對(dui)(dui)此，企(qi)(qi)(qi)(qi)業需(xu)(xu)要尋找外(wai)部(bu)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)人(ren)(ren)(ren)(ren)才，由于市(shi)(shi)場(chang)(chang)上領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)人(ren)(ren)(ren)(ren)才普遍缺乏，這就(jiu)造成(cheng)企(qi)(qi)(qi)(qi)業的(de)(de)(de)(de)兩難(nan)局面。既然新(xin)經濟、全(quan)球(qiu)化和(he)企(qi)(qi)(qi)(qi)業發展都需(xu)(xu)要更(geng)多(duo)的(de)(de)(de)(de)高績效領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)者(zhe)(zhe)，而外(wai)部(bu)及內(nei)(nei)部(bu)市(shi)(shi)場(chang)(chang)供給均不足(zu)，怎么辦？這意味著(zhu)需(xu)(xu)要尋找一(yi)種可行的(de)(de)(de)(de)方法來(lai)(lai)保證越來(lai)(lai)越多(duo)的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)(ren)能(neng)(neng)夠(gou)為(wei)勝任各層級(ji)的(de)(de)(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)崗位做好準備。
2．怎樣在企業構(gou)建領導(dao)梯隊？
這里要(yao)明確一個(ge)概念：潛能(neng)。潛能(neng)是員(yuan)工在(zai)未(wei)來(lai)能(neng)夠勝任某種(zhong)工作的(de)(de)能(neng)力。這種(zhong)未(wei)來(lai)的(de)(de)工作潛能(neng)源(yuan)自(zi)個(ge)人累積的(de)(de)工作能(neng)力和經驗(yan)，表現為過去取得的(de)(de)成就、對新技(ji)能(neng)的(de)(de)學習(xi)能(neng)力，以及對解決更(geng)大、更(geng)復(fu)雜或(huo)要(yao)求(qiu)(qiu)更(geng)高的(de)(de)任務的(de)(de)意(yi)愿(yuan)。隨著員(yuan)工經驗(yan)的(de)(de)增加，全球化的(de)(de)發展機會，以及互聯網(wang)的(de)(de)學習(xi)，員(yuan)工能(neng)在(zai)職業生涯中不斷地(di)提高自(zi)己(ji)的(de)(de)潛能(neng)，重(zhong)塑自(zi)我。因(yin)此(ci)，為了充分利用這種(zhong)潛能(neng)，辨(bian)別關鍵(jian)領導層級的(de)(de)真(zhen)實(shi)工作要(yao)求(qiu)(qiu)、晉升條(tiao)件，將(jiang)個(ge)人潛能(neng)與各(ge)領導層級的(de)(de)要(yao)求(qiu)(qiu)相匹配，就是作者(zhe)在(zai)本書(shu)中要(yao)描(miao)述(shu)的(de)(de)領導梯隊的(de)(de)構建方式。
3．什么是(shi)領導梯隊模型？
作(zuo)者(zhe)通(tong)過(guo)調查研究(jiu)發現，大(da)型的(de)、分權管理(li)的(de)企業領導者(zhe)通(tong)常包(bao)括六(liu)個職業發展(zhan)階段(duan)或者(zhe)六(liu)次領導力(li)的(de)轉型：
領導梯隊
這就是(shi)作者(zhe)構建的“領導(dao)(dao)(dao)梯隊模型(xing)”，它是(shi)由(you)數條上(shang)升折(zhe)線構成的圖形，每(mei)一(yi)(yi)個轉折(zhe)點都代表領導(dao)(dao)(dao)職位(wei)的變化以(yi)及新的領導(dao)(dao)(dao)力要求。領導(dao)(dao)(dao)者(zhe)的每(mei)一(yi)(yi)次晉升，都需要在以(yi)下三(san)方(fang)面實現轉型(xing)：
（1）領導技能：勝任新(xin)職務所需要的(de)新(xin)能力。
（2）時間管理能力：新的(de)時間分配結構，決(jue)定如何工作。
（3）工(gong)作理(li)念(nian)：信念(nian)和價(jia)值非常重要，讓工(gong)作聚焦。
4．理解并應用領導梯隊模型有(you)什么要求(qiu)？
要理解并應(ying)用好領(ling)導梯隊模型，保證(zheng)領(ling)導梯隊的完整和持(chi)續運行，需做(zuo)好以下準(zhun)備：
第(di)一，必須了解(jie)每(mei)個(ge)領導力(li)發展階段所需要(yao)的領導技能、時間(jian)管理(li)能力(li)和(he)工作理(li)念的具體(ti)要(yao)求，了解(jie)各個(ge)階段容易產生(sheng)的問題，以及幫助領導者轉(zhuan)變(bian)的方法(fa)。這將(jiang)在下面的專題一至八中詳細介紹。
第二(er)，掌(zhang)握一些工(gong)具(ju)和技(ji)術(shu)，幫助企業診斷領(ling)(ling)導(dao)梯隊(dui)中(zhong)的問題(ti)，創建培養計(ji)劃，提高領(ling)(ling)導(dao)者績效，讓領(ling)(ling)導(dao)梯隊(dui)模型能真正解決(jue)企業領(ling)(ling)導(dao)力方(fang)面的問題(ti)。這將(jiang)在下面的專(zhuan)題(ti)九至(zhi)十(shi)四中(zhong)詳細描述。
第三，從思想(xiang)上做好準備，不(bu)能機械地(di)照搬(ban)領導(dao)(dao)梯(ti)隊模型(xing)。各(ge)個企(qi)業(ye)的發展狀態(tai)以(yi)及領導(dao)(dao)者的角(jiao)色和責任各(ge)有不(bu)同，也(ye)隨著時代在(zai)發生(sheng)新的變化(hua)。因(yin)此(ci)，運用(yong)領導(dao)(dao)梯(ti)隊模型(xing)的理念(nian)，合(he)理地(di)取舍，才能讓領導(dao)(dao)梯(ti)隊模型(xing)有效地(di)服(fu)務于(yu)企(qi)業(ye)。
一(yi)、領導力發展(zhan)的六個(ge)階(jie)段(duan)：
本部分作者(zhe)概括地介紹了領(ling)導力發展的(de)六個(ge)階(jie)段在(zai)領(ling)導技(ji)能(neng)、時間管理能(neng)力和工(gong)作理念方面的(de)具體(ti)要求，讓各位親首先對領(ling)導梯隊(dui)模型(xing)有一個(ge)全面、整(zheng)體(ti)的(de)認識(shi)。
（一）領導力發展六個(ge)階段的具體要求(qiu)
（1）個人貢獻者（管理(li)自我）
要求(qiu)：按(an)時(shi)完(wan)成任務；提升專(zhuan)業能力；重視(shi)工作(zuo)價值觀包(bao)括公司文化(hua)和(he)職業標準；有效地與他人(ren)合作(zuo)。
（2）第一階段：一線(xian)經(jing)理（管理他(ta)人）
①領導技(ji)能：界定(ding)工(gong)作(zuo)職責，合(he)理分配工(gong)作(zuo)；輔導并激勵下(xia)屬(shu)，提高下(xia)屬(shu)的(de)勝任力；建(jian)立(li)良好的(de)人(ren)際關系。
②時間管(guan)理能力：將更多的時間放到管(guan)理上面，幫助他人完成任務。
③工作理(li)(li)念：重視管(guan)理(li)(li)工作，而不是凡事(shi)親(qin)(qin)力親(qin)(qin)為；帶隊伍做事(shi)，通(tong)過他(ta)人完成任務而獲得(de)成功。
（3）第(di)二階段：部門總監（管理經理人員(yuan)）
①領導技(ji)能：選拔和培養(yang)一線經理(li)；正(zheng)確(que)評價和調整(zheng)一線經理(li)；合理(li)分配各部(bu)門(men)工作(zuo)，合理(li)配置各部(bu)門(men)資源；全局思維，打破部(bu)門(men)邊界，有效協作(zuo)。
②時間管理(li)能力(li)：主要(yao)精力(li)用在管理(li)工作上(shang)。
③工作(zuo)理念：管理工作(zuo)比個人貢獻重要(yao)；重視其他部(bu)門的(de)價值和公司整(zheng)體利益。
（4）第三階(jie)段：事業部副總經理（管(guan)理職能部門）
①領導技能(neng)：具(ju)有長(chang)(chang)期(qi)思維，擅長(chang)(chang)制(zhi)定職能(neng)長(chang)(chang)期(qi)戰略(lve)；掌握新的溝(gou)通(tong)技巧；管(guan)(guan)理自己專業以外的其他工作(zuo)；推動主管(guan)(guan)部(bu)(bu)門獲得持續(xu)發展的競(jing)爭優勢；重視與其他部(bu)(bu)門合(he)作(zuo)。
②時間管理能力：花(hua)時間學習本專業以外的知(zhi)識。
③工作理念：重視陌生領域、未知領域的學習；全局意識，長遠思考。
（5）第四階段：事業部總(zong)經理（管理事業部）
①領導技能(neng)：兼顧長遠目標(biao)與(yu)近(jin)期目標(biao)的(de)(de)(de)平衡；管理(li)好錯綜復雜的(de)(de)(de)問(wen)題；評估與(yu)協調(diao)不同部門的(de)(de)(de)工作，整合各(ge)方面人員協同工作；學會(hui)重視支持(chi)性部門的(de)(de)(de)工作。
②時(shi)間管理(li)能力(li)：花更(geng)多(duo)的(de)時(shi)間分析、思考、平衡(heng)長期(qi)目(mu)標(biao)和短期(qi)目(mu)標(biao)。
③工作理念：從(cong)(cong)贏利與長遠的角(jiao)度(du)考慮問題；從(cong)(cong)整體業務的角(jiao)度(du)考慮問題；重視(shi)所有部門的作用。
（6）第五階(jie)段(duan)：集(ji)團高管(guan)（管(guan)理業務群(qun)組(zu)）
①領導技能(neng)(neng)：評(ping)(ping)估(gu)和管理(li)(li)核心能(neng)(neng)力與資源，平衡業務部門與公司整(zheng)體間的(de)利益(yi)關系；評(ping)(ping)估(gu)業務的(de)投資組合策略(lve)；管理(li)(li)和培養事業部總經理(li)(li)；發現和管理(li)(li)新的(de)領域(yu)。
②時(shi)(shi)間(jian)管理能力：花(hua)大(da)量時(shi)(shi)間(jian)和事業部班(ban)子成(cheng)員溝(gou)通；花(hua)時(shi)(shi)間(jian)學(xue)習新領域，規劃新業務。
③工作理(li)(li)念：關(guan)注他人(ren)的成(cheng)功(gong)，間(jian)接獲得成(cheng)功(gong)；重視管理(li)(li)和培養事(shi)業部(bu)總(zong)經理(li)(li)；培養開(kai)放與學習的思維。
（7）第(di)六階段：首席執(zhi)行官（管理全集團(tuan)）
①領導技能：善于平衡(heng)短期(qi)與長期(qi)利益，實現(xian)可持(chi)續發展；設定公(gong)司發展的方向；培育公(gong)司的軟實力，激發全體員工的潛能；確保執行到位；管理全球化背(bei)景下(xia)的公(gong)司。
②時間管理能(neng)(neng)力：不能(neng)(neng)忙于外(wai)部應(ying)酬而忽視內(nei)部管理；要(yao)在公司軟(ruan)實(shi)力建設(she)方面投入時間。
③工(gong)作理念：耐心接(jie)受循序漸(jian)進的(de)變革和轉(zhuan)型，學(xue)會享受可持續(xu)發展的(de)成就感；重視(shi)與董事會的(de)密切(qie)溝(gou)通和協作；善于傾聽(ting)各利益攸關方的(de)意見。
（二）其(qi)他關于(yu)領導(dao)梯隊模型(xing)的(de)問題(ti)
（1）領導(dao)梯(ti)(ti)隊(dui)模型(xing)(xing)(xing)不僅(jin)能(neng)(neng)在大型(xing)(xing)(xing)公司應(ying)(ying)用，也對(dui)幾十人的小公司有效，甚(shen)至對(dui)各個國家、各種(zhong)類型(xing)(xing)(xing)的企業(ye)(ye)都適用。只(zhi)是(shi)，需(xu)要(yao)應(ying)(ying)用其核(he)心原則和理念(nian)，根(gen)據企業(ye)(ye)的情(qing)況對(dui)領導(dao)梯(ti)(ti)隊(dui)模型(xing)(xing)(xing)進行變通和修(xiu)改(gai)，可能(neng)(neng)是(shi)六(liu)個階(jie)段(duan)(duan)，也可能(neng)(neng)是(shi)四個階(jie)段(duan)(duan)，同時區分好對(dui)應(ying)(ying)階(jie)段(duan)(duan)的領導(dao)力標準。下面是(shi)一(yi)個小公司建立的三階(jie)段(duan)(duan)領導(dao)梯(ti)(ti)隊(dui)模型(xing)(xing)(xing)并依靠此模型(xing)(xing)(xing)實現(xian)成功轉型(xing)(xing)(xing)的例子(zi)。
（2）領導(dao)梯隊(dui)模(mo)型(xing)最初是針(zhen)對(dui)業務部門管理(li)人(ren)員晉升設計的(de)(de)，對(dui)于一些從事非(fei)管理(li)工(gong)作的(de)(de)技(ji)術型(xing)人(ren)才、專(zhuan)家(jia)(jia)型(xing)人(ren)才并(bing)不(bu)適(shi)合(he)，比如律(lv)師(shi)、財務專(zhuan)家(jia)(jia)、軟件工(gong)程師(shi)等(deng)，但可借(jie)用此思(si)路來建設技(ji)術或專(zhuan)家(jia)(jia)型(xing)人(ren)才的(de)(de)職業發展(zhan)通道。
（3）“多領(ling)導(dao)(dao)綜合征”。一些企(qi)(qi)業會將領(ling)導(dao)(dao)角色作為獎勵優秀個(ge)人貢獻者的一種方式，導(dao)(dao)致企(qi)(qi)業領(ling)導(dao)(dao)職位過多，但領(ling)導(dao)(dao)力不足。領(ling)導(dao)(dao)梯隊模型可以讓企(qi)(qi)業發現(xian)存(cun)在的問題(ti)。
二、第一階段
（一）從管理(li)自我到管理(li)他人
1．初任經(jing)理(li)會(hui)遇(yu)到什么問題？
新員(yuan)工最初(chu)幾年是(shi)個(ge)人貢獻者，對他們的(de)(de)能力要(yao)求是(shi)專業(ye)(ye)化(hua)和職(zhi)業(ye)(ye)化(hua)。當他們能有效合作、技術熟練、出色地(di)完(wan)成業(ye)(ye)績(ji)時，就會(hui)被(bei)提升(sheng)到(dao)一線(xian)經理(li)崗位。這時，遇到(dao)的(de)(de)主要(yao)問題如(ru)下：
（1）難以(yi)放(fang)棄曾經使(shi)自(zi)己贏得管理崗位的(de)、自(zi)己擅(shan)長的(de)專業工作給他(ta)人去(qu)做，總(zong)想以(yi)此在新崗位上再建立個(ge)人的(de)權威。
（2）難以通過管(guan)理下(xia)屬和團(tuan)隊去(qu)獲得成功，總因(yin)自(zi)己擅長某項工(gong)作(zuo)(zuo)而習(xi)慣(guan)直接插(cha)手(shou)下(xia)屬的工(gong)作(zuo)(zuo)，對下(xia)屬工(gong)作(zuo)(zuo)方法不(bu)滿意(yi)時會親自(zi)去(qu)做。
（3）依(yi)靠發號施令、封(feng)閉消息(xi)和獨(du)斷專行(xing)來建立領導權威，安(an)排下屬工作，而員工希望獲得信息(xi)、參與決策(ce)過程和工作方式的自(zi)由度(du)，雙(shuang)方矛盾突(tu)出。
（4）當下屬提出問題(ti)時，把它看成是障礙，不會輔導下屬學習(xi)正確做事的方法(fa)。
（5）不(bu)會鼓勵下屬的(de)成(cheng)功，也(ye)不(bu)會與下屬分享自己的(de)成(cheng)功。
（6）不知(zhi)道如何了(le)解和滿足員工職業(ye)發展的(de)需求和期望，缺(que)乏必要(yao)的(de)處理人際關系的(de)經驗，難以激發員工士氣。
2．對初任經理有哪些新(xin)的領導技能要求？
對于上(shang)述問題，初任經理需要更清晰地了(le)解第(di)一(yi)層級領導工作的特點和(he)關鍵(jian)能力要求，才能做(zuo)好轉型的準備(bei)。在領導技能上(shang)：
（1）界(jie)定工作(zuo)職責，合(he)理分配工作(zuo)任(ren)務(wu)。重(zhong)視和上下級甚至內外部客戶的深入溝通，梳理和設計好部門的工作(zuo)，了解每個下屬的特長并合(he)理分配工作(zuo)職責和任(ren)務(wu)。
（2）輔導并(bing)激勵下(xia)屬，提高下(xia)屬的勝任(ren)力(li)。密切關注和監督員(yuan)工工作進展，及時發現(xian)問題(ti)并(bing)輔導員(yuan)工解決問題(ti)，給(gei)予必要的資源支(zhi)持和鼓勵，適(shi)時反(fan)饋(kui)，幫(bang)助員(yuan)工成(cheng)長。
（3）親(qin)和(he)力作為一項必要的領(ling)導力需要特別重視，從(cong)情感和(he)行動(dong)上讓下屬感到親(qin)近。
（4）建立良(liang)好的(de)(de)人(ren)際關系。個(ge)人(ren)貢獻者的(de)(de)工(gong)作通(tong)常可獨立進行，但管理工(gong)作的(de)(de)特(te)點是(shi)高(gao)度的(de)(de)相(xiang)互(hu)依賴性。經(jing)理們需要(yao)在橫向和縱向上建立開放的(de)(de)溝通(tong)渠道(dao)和相(xiang)互(hu)信(xin)任的(de)(de)關系。特(te)別是(shi)建立與三類人(ren)的(de)(de)合作關系：
①對上司(si)(si)：換位思考，能(neng)夠理(li)解上司(si)(si)的管(guan)理(li)視角(jiao)。良好(hao)的關系可以幫助自己獲(huo)得上司(si)(si)的資源(yuan)、信(xin)息(xi)支持。
②對直(zhi)接下屬：以正直(zhi)誠實(shi)為(wei)基礎，建立(li)相互(hu)尊重(zhong)、相互(hu)支持(chi)的互(hu)惠(hui)共贏(ying)關系。
③對(dui)供應商、客(ke)戶和其他(ta)相關人員：建立雙贏的(de)關系，幫助自(zi)己開闊視野和思路。
在時間(jian)管理(li)能(neng)力上，初任經理(li)應該(gai)將更多的(de)時間(jian)放到管理(li)上面。工作理(li)念(nian)的(de)轉(zhuan)變(bian)是初任經理(li)面臨的(de)最(zui)大挑戰(zhan)。他們不愿意改變(bian)過去(qu)的(de)工作方式，將注意力放在過去(qu)的(de)專(zhuan)業技能(neng)上，就可能(neng)忽(hu)略工作理(li)念(nian)的(de)轉(zhuan)變(bian)。即崗位(wei)是經理(li)，思維卻是業務員。他們必須認(ren)識到，應該(gai)從事必躬(gong)親，轉(zhuan)變(bian)為帶領他人完成(cheng)任務。
3．怎么幫助初任經(jing)理(li)成功轉型？
方(fang)法一，培訓(xun)。提供(gong)必(bi)要的培訓(xun)讓(rang)初任(ren)經理(li)了(le)解新崗(gang)位在(zai)領導技能、時間管理(li)能力，特別是工(gong)作理(li)念上的要求，學會(hui)招聘、授權、團(tuan)隊建設、工(gong)作設計等方(fang)法。
方法二(er)，監(jian)督與(yu)評估。及時了(le)解(jie)和(he)評估初任經(jing)理(li)的(de)工作狀(zhuang)態，發現他們(men)遇到的(de)問題和(he)困難(nan)。這(zhe)里有三種評估方式：
（1）觀(guan)察：觀(guan)察初任經(jing)理與下屬(shu)的溝通，評估(gu)其是否(fou)具備相(xiang)應的領導技能。
（2）抽(chou)樣調查：通過360度評(ping)估、員工調查等(deng)，了解其他(ta)人對初任經理的評(ping)價(jia)。
（3）差(cha)距分(fen)析(xi)：詢(xun)問初任(ren)經理對(dui)自身的評價，并與(yu)觀察、抽樣調研的結(jie)果進行對(dui)比(bi)，了解差(cha)距。
方(fang)法三，反(fan)饋與輔導。定期向初任經理提供反(fan)饋和教(jiao)練輔導，幫助其(qi)解決困難(nan)。這是(shi)解決初任經理領導力發展障礙，加速其(qi)轉(zhuan)型的必要行動。幾種有效的辦法如下：
（1）教練輔導和反饋。直接給予問題解(jie)決(jue)的(de)建(jian)議，親自輔導管理(li)方(fang)法，上(shang)司對初任經理(li)這種一對一的(de)輔導和反饋可(ke)以強化其能(neng)力的(de)提(ti)升，無可(ke)替代。
（2）向(xiang)同事(shi)學習。組(zu)織(zhi)經(jing)(jing)理們相(xiang)互(hu)交(jiao)流經(jing)(jing)驗，探討共同關(guan)注的問題，或者組(zu)織(zhi)經(jing)(jing)理們向(xiang)公司標桿學習。
（3）會議、讀書(shu)和旅(lv)行。讓(rang)初任經理定期在會議上總(zong)結自己的收獲，可以(yi)加深對自己轉(zhuan)型(xing)的認知；指定學(xue)習的書(shu)籍和文章可以(yi)幫(bang)助(zhu)其調整自我(wo)；與上司一起旅(lv)行可以(yi)更輕松地與上司溝通(tong)自己面臨的問題。
（4）工作調整。對(dui)不具備(bei)領導潛(qian)質或還沒準備(bei)好勝任領導崗位的，需及時調整到員(yuan)工崗位繼續鍛煉(lian)，繼續發(fa)揮其專業優(you)勢。
4．誰是初(chu)任經理(li)成功轉型的責任人？
初任(ren)經(jing)理的上級(ji)(ji)是(shi)其(qi)實現(xian)成功轉型的直接(jie)責任(ren)人，上級(ji)(ji)需要(yao)學會如何指導初任(ren)經(jing)理實現(xian)轉型。因此，企業(ye)需要(yao)對其(qi)上級(ji)(ji)進行相應的培訓。
5．幾項提(ti)醒(xing)
（1）一線經理指的是所管理的業務(wu)直接(jie)促進(jin)公司產品(pin)或服務(wu)的開發、運營和(he)銷售的人(ren)，如工(gong)廠領班、銷售經理、軟件開發項目(mu)經理、工(gong)程部經理等。
（2）如果下屬人數較少，管理幅度太小，大多數時間還(huan)在技術工作(zuo)或專(zhuan)業性(xing)工作(zuo)上，則不能算真正的一線經(jing)理，只(zhi)是在“管理自我(wo)”的最高階段。
（3）在(zai)提(ti)(ti)拔一(yi)線經(jing)理(li)之前(qian)，最好先考察或評(ping)估其是(shi)否有從事(shi)管理(li)工作的(de)能力和(he)意愿。不(bu)要因為提(ti)(ti)拔了一(yi)個“失敗的(de)銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)經(jing)理(li)”而失去一(yi)名(ming)“卓越(yue)的(de)銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)員(yuan)”。
（4）一線經(jing)理是(shi)未來公司各級領(ling)導者的搖籃，是(shi)領(ling)導梯隊的源頭，對其培養需要特別重視。最好每年(nian)對初任(ren)經(jing)理進行一次盤點和評估，確保精干(gan)高效。
三、第二階段
從管理(li)他人(ren)到(dao)管理(li)經理(li)人(ren)員
1．部門總監(jian)會遇到(dao)什么問(wen)題？
從管理(li)他人(ren)到管理(li)經理(li)人(ren)員就(jiu)是(shi)從一(yi)線經理(li)到部門總監(jian)，這(zhe)兩個(ge)層級在領導力上有很大(da)的區(qu)別(bie)，但一(yi)般企業(ye)包括部門總監(jian)自己都沒意識到。在這(zhe)個(ge)階段難(nan)以實現領導力轉型主(zhu)要是(shi)以下五個(ge)方面的核(he)心技能出了(le)問題：
（1）授權(quan)(quan)：如(ru)果(guo)一(yi)(yi)個部(bu)門總(zong)監有(you)7個直接匯報的一(yi)(yi)線經(jing)(jing)理和70名(ming)員(yuan)工(gong)，那么(me)授權(quan)(quan)不(bu)足(zu)，過多地跨越一(yi)(yi)線經(jing)(jing)理向員(yuan)工(gong)直接布置工(gong)作(zuo)，會大大增(zeng)加自(zi)己的工(gong)作(zuo)量且打擊一(yi)(yi)線經(jing)(jing)理的激情；如(ru)果(guo)授權(quan)(quan)方式不(bu)當，如(ru)沒有(you)問責機制等，也會產生很(hen)大的負面影響。
（2）績效(xiao)管理(li)：因與一線經(jing)理(li)溝(gou)通不足，缺乏反(fan)饋(kui)，讓一線經(jing)理(li)缺乏明確的工(gong)作(zuo)目標。
（3）人才選拔：喜歡(huan)選“自己(ji)人”（朋友(you)、過(guo)去的下屬、和自己(ji)風格相似的人）做下屬，而不是真正能勝任(ren)崗位(wei)的人，阻礙了領導梯隊(dui)的暢通發展，也難以(yi)給工作帶來(lai)新(xin)的視野和理念。
（4）團隊建設：不能把(ba)下屬聚集成為一個團隊，發揮團隊的共(gong)享與協同(tong)能力(li)。
（5）思(si)想高度：僅把自己當成(cheng)(cheng)一(yi)線經(jing)(jing)理去完成(cheng)(cheng)任務，缺(que)乏輔導和教(jiao)練(lian)一(yi)線經(jing)(jing)理的意識，也缺(que)乏對公司(si)戰(zhan)略(lve)和文化方面的關(guan)注。
2．部門(men)總監(jian)有(you)哪些領(ling)導力(li)要(yao)求？
（1）選(xuan)拔和培養有(you)能力(li)的(de)(de)一線(xian)經(jing)(jing)理(li)。正(zheng)確評(ping)價個人貢獻(xian)者向(xiang)管理(li)職能發展(zhan)的(de)(de)意愿、潛能，選(xuan)擇(ze)有(you)勝任能力(li)者而(er)不是“自己(ji)人”擔任一線(xian)經(jing)(jing)理(li)，是部(bu)門(men)(men)總(zong)監面臨(lin)的(de)(de)一項新工作。同時，部(bu)門(men)(men)總(zong)監需(xu)要合理(li)利用手中權限，激勵和指導(dao)下屬的(de)(de)成長(chang)。總(zong)監需(xu)要投入(ru)大量的(de)(de)時間去學習如何有(you)效選(xuan)拔和培養經(jing)(jing)理(li)人員。
（2）正(zheng)確評價(jia)和(he)調整一線(xian)經理。評價(jia)個人(ren)貢獻(xian)者一般是業績，但(dan)評價(jia)一線(xian)經理通常包括(kuo)決策(ce)的(de)質量(liang)(liang)、績效反(fan)饋的(de)頻率和(he)質量(liang)(liang)、與其他(ta)部門協(xie)作的(de)能力(li)和(he)通過團隊產生(sheng)結果的(de)領導能力(li)等，比評價(jia)個人(ren)貢獻(xian)者難(nan)很多。總(zong)監(jian)需(xu)要學會(hui)評估不(bu)同類型的(de)工作，開(kai)發一種新的(de)評價(jia)方(fang)法并學會(hui)適時(shi)地進(jin)行(xing)人(ren)員調整。
（3）合理配(pei)置各部門資(zi)(zi)源(yuan)。包括資(zi)(zi)金調撥、技術資(zi)(zi)源(yuan)配(pei)置、人員配(pei)置等。這是(shi)一項新工(gong)作，需要通(tong)過大量(liang)的(de)實踐(jian)去掌握(wo)。
（4）有效(xiao)協(xie)(xie)調部門(men)間的工(gong)作(zuo)。打破部門(men)邊界，既是(shi)(shi)工(gong)作(zuo)理念問(wen)題也(ye)是(shi)(shi)工(gong)作(zuo)流程問(wen)題。部門(men)總監需(xu)要在(zai)一線經(jing)理及員(yuan)工(gong)中灌輸(shu)平(ping)等協(xie)(xie)作(zuo)的理念，促(cu)進(jin)信息(xi)的暢通。同時，引導和(he)監督自己部門(men)和(he)其他部門(men)之(zhi)間的協(xie)(xie)作(zuo)，幫助實現跨部門(men)的有效(xiao)協(xie)(xie)同，加速工(gong)作(zuo)效(xiao)率，促(cu)進(jin)公司業務(wu)目標的達成。
3．怎么幫助部門(men)總監(jian)實現轉(zhuan)型？
首先，讓部門(men)(men)(men)總監意識(shi)到(dao)管(guan)理(li)員工與管(guan)理(li)經理(li)人員之間(jian)的(de)(de)差(cha)別(bie)。最好(hao)是(shi)(shi)其(qi)上司(si)將這(zhe)個層(ceng)級要(yao)求的(de)(de)領導技(ji)能(neng)(neng)、時(shi)間(jian)管(guan)理(li)能(neng)(neng)力(li)、工作(zuo)(zuo)理(li)念(nian)向部門(men)(men)(men)總監傳達清楚。其(qi)次，將這(zhe)些要(yao)求轉化為(wei)明確(que)的(de)(de)績效(xiao)考核目(mu)標(biao)，對(dui)(dui)部門(men)(men)(men)總監進行(xing)考核。指(zhi)標(biao)包括：工作(zuo)(zuo)效(xiao)率提高的(de)(de)程度、工作(zuo)(zuo)質量(liang)提高的(de)(de)幅(fu)度、教練輔導的(de)(de)頻(pin)率和(he)(he)效(xiao)果、培(pei)(pei)養一(yi)線經理(li)的(de)(de)人數(shu)、新任一(yi)線經理(li)的(de)(de)成(cheng)功率、團隊合作(zuo)(zuo)等。其(qi)中，最重(zhong)要(yao)的(de)(de)是(shi)(shi)培(pei)(pei)養一(yi)線經理(li)和(he)(he)教練輔導。最后，培(pei)(pei)養部門(men)(men)(men)總監的(de)(de)全局(ju)(ju)戰(zhan)略思維(wei)，在這(zhe)個快速變(bian)(bian)化和(he)(he)不(bu)確(que)定的(de)(de)時(shi)代至關重(zhong)要(yao)。大(da)局(ju)(ju)觀缺失，很可能(neng)(neng)成(cheng)為(wei)變(bian)(bian)革(ge)(ge)的(de)(de)阻礙(ai)力(li)量(liang)。例如，通(tong)用電(dian)氣前任CEO杰克·韋爾(er)奇在開始(shi)推行(xing)其(qi)變(bian)(bian)革(ge)(ge)計劃時(shi)，就受到(dao)被稱為(wei)“混(hun)凝土層(ceng)”的(de)(de)部門(men)(men)(men)總監層(ceng)的(de)(de)抵制(zhi)。于是(shi)(shi)，公(gong)司(si)實施了一(yi)項“卓越管(guan)理(li)者”培(pei)(pei)訓項目(mu)，不(bu)僅用于提升(sheng)受訓者的(de)(de)領導技(ji)能(neng)(neng)，同(tong)時(shi)，也(ye)通(tong)過解釋公(gong)司(si)變(bian)(bian)革(ge)(ge)的(de)(de)文化和(he)(he)背景，幫助受訓者理(li)解公(gong)司(si)戰(zhan)略，消(xiao)除他們對(dui)(dui)變(bian)(bian)革(ge)(ge)的(de)(de)錯(cuo)誤認識(shi)和(he)(he)抵觸情緒，提升(sheng)了他們的(de)(de)積極性。
4．幾項(xiang)提(ti)醒
（1）在一些跨地域或大規模(mo)的(de)(de)公(gong)司，“管理(li)(li)經(jing)理(li)(li)人員(yuan)”這(zhe)(zhe)個職位可能不止一個層(ceng)級(ji)。其(qi)中，較低(di)層(ceng)級(ji)管理(li)(li)的(de)(de)是一線(xian)經(jing)理(li)(li)，較高層(ceng)級(ji)管理(li)(li)的(de)(de)是低(di)層(ceng)級(ji)的(de)(de)“管理(li)(li)經(jing)理(li)(li)人員(yuan)”，這(zhe)(zhe)兩個層(ceng)級(ji)的(de)(de)衡量(liang)標準(zhun)應該一樣。
（2）不(bu)要讓部門(men)總監成為(wei)“混凝土層”。有的企業部門(men)總監既不(bu)參(can)與(yu)公司戰略制定(ding)，也不(bu)親自(zi)做一線(xian)工(gong)作，因此，他們可能忽(hu)略將高層戰略傳遞給基層員工(gong)，以及將基層員工(gong)的表現和(he)意見反饋給戰略制定(ding)者，成為(wei)“混凝土層”。
四、第三階段
從管(guan)理經理人員到管(guan)理職能部門
從管(guan)理(li)經(jing)理(li)人員到(dao)管(guan)理(li)職能部(bu)門，就是從部(bu)門總(zong)監(jian)到(dao)事(shi)業部(bu)副總(zong)經(jing)理(li)（職能部(bu)門主管(guan)），通(tong)(tong)常會管(guan)理(li)多個(ge)(ge)(ge)領(ling)域(yu)的(de)(de)工作(zuo)，直接向事(shi)業部(bu)總(zong)經(jing)理(li)負責，成(cheng)為(wei)企(qi)業高管(guan)成(cheng)員或班子成(cheng)員，這是一個(ge)(ge)(ge)很(hen)大的(de)(de)晉升。領(ling)導(dao)(dao)(dao)力成(cheng)熟(shu)度是描(miao)述(shu)這個(ge)(ge)(ge)階段(duan)領(ling)導(dao)(dao)(dao)力要求的(de)(de)一個(ge)(ge)(ge)總(zong)體概(gai)念。領(ling)導(dao)(dao)(dao)力成(cheng)熟(shu)或不成(cheng)熟(shu)很(hen)難鑒定，但可(ke)以通(tong)(tong)過一定的(de)(de)信號或癥(zheng)狀去評(ping)價和辨別。
1．不(bu)成熟的事(shi)業部副總(zong)經理有哪些信號或癥(zheng)狀(zhuang)？
（1）無法從局部的(de)項目操(cao)作(zuo)導向轉變(bian)為關注整個部門或整個企業的(de)戰略導向。缺(que)乏(fa)將(jiang)管(guan)轄范圍內的(de)職能活動與公(gong)司整體業務(wu)目標相聯系(xi)的(de)職能戰略，缺(que)乏(fa)經營業務(wu)的(de)整體思維(wei)和(he)長(chang)期(qi)考慮。面對評(ping)價(jia)和(he)獎懲時(shi)，與其他職能部門主管(guan)爭(zheng)功推(tui)責，不能協作(zuo)。經常忽視公(gong)司的(de)職能標準、需求、政策和(he)規劃。
（2）不(bu)能重視和(he)(he)應對(dui)不(bu)熟悉(xi)或不(bu)感興(xing)趣的工(gong)作(zuo)。經常(chang)高估(gu)自(zi)己(ji)以前所熟悉(xi)的工(gong)作(zuo)領域(yu)并提(ti)供更多的資源支(zhi)持，不(bu)關注或低(di)估(gu)管(guan)轄范(fan)圍內(nei)其他自(zi)己(ji)不(bu)熟悉(xi)部門(men)(men)(men)的工(gong)作(zuo)價值。在調薪、獎金、預算等(deng)方面(mian)向熟悉(xi)部門(men)(men)(men)傾(qing)斜(xie)，很少在不(bu)熟悉(xi)部門(men)(men)(men)的問題處(chu)理(li)和(he)(he)人員交流(liu)(liu)上花(hua)時間，管(guan)轄部門(men)(men)(men)的人員流(liu)(liu)動率通常(chang)高于正常(chang)比(bi)率。
（3）不(bu)能有效溝通和(he)(he)合(he)理授(shou)權，這(zhe)是(shi)不(bu)成熟(shu)的明顯特征(zheng)。傾(qing)聽(ting)和(he)(he)表達能力差，經常與(yu)親信(xin)下(xia)屬溝通，而很(hen)少與(yu)其(qi)他下(xia)屬接(jie)觸。不(bu)相(xiang)信(xin)他人(ren)，尤其(qi)是(shi)不(bu)熟(shu)悉(xi)的部門下(xia)屬。樂于扮演(yan)事必躬親的管理者(zhe)(zhe)和(he)(he)執行(xing)者(zhe)(zhe)，難以合(he)理授(shou)權。有時也表現為授(shou)權過度，缺乏有效的過程(cheng)或事后控制(zhi)系(xi)統。
2．成熟的(de)事業部(bu)副總(zong)經理有哪些表現？
成(cheng)熟的事(shi)業(ye)部副總經理通常是具(ju)有(you)戰(zhan)略(lve)(lve)思維(wei)，并在(zai)具(ju)體(ti)(ti)管理時(shi)胸懷全局的人。具(ju)體(ti)(ti)表(biao)現在(zai)制(zhi)定職能戰(zhan)略(lve)(lve)和管理整(zheng)個職能部門(men)上。
（1）制定職能戰略(lve)
①具有長(chang)期思維（3～5年）。從過去制定(ding)(ding)支持長(chang)期職(zhi)(zhi)能戰略的(de)年度經營計劃，提升為制定(ding)(ding)與(yu)事業(ye)部長(chang)期戰略時間相匹配的(de)長(chang)期職(zhi)(zhi)能戰略。平衡現有職(zhi)(zhi)能要(yao)求(qiu)與(yu)未來業(ye)務目標之間的(de)關系(xi)，這是成熟(shu)度的(de)重要(yao)表(biao)現。
②掌握最新發展動態(tai)。掌握能夠(gou)讓部門(men)保持或達到(dao)優勢(shi)地位的技術、經營、專業等(deng)方面的最新進展非常必要，直(zhi)接影響部門(men)對企業競爭優勢(shi)的貢獻(xian)能力。如果達不到(dao)，在(zai)這(zhe)個(ge)信(xin)息(xi)開放的時代很(hen)快就會落(luo)伍。
③全面了解商業模式的細節、長期的戰略(lve)方向和目(mu)標(biao)。
④重(zhong)視陌生領域，將職能部門的(de)所有(you)(you)領域納入戰(zhan)略(lve)思考。多花時間理(li)解職能范圍內所有(you)(you)領域的(de)知(zhi)識(shi)，虛心學習過去(qu)不知(zhi)道的(de)知(zhi)識(shi)，這樣才能整合各類(lei)零(ling)星的(de)信息，制定出有(you)(you)效的(de)戰(zhan)略(lve)。
⑤具有在支持業務戰(zhan)略、贏利和競爭(zheng)優勢的(de)(de)職(zhi)能(neng)領(ling)域進行權(quan)衡(heng)的(de)(de)能(neng)力。通過(guo)與不同(tong)的(de)(de)職(zhi)能(neng)部門進行持續的(de)(de)對(dui)話，理解自己職(zhi)能(neng)領(ling)域與其他職(zhi)能(neng)領(ling)域的(de)(de)相互影響，共同(tong)支持企業整體目標的(de)(de)實現(xian)。
（2）管理整個職能部門
管(guan)理整個職能部(bu)(bu)門有(you)(you)很(hen)多(duo)具(ju)體的(de)職責(ze)，其中最重(zhong)要(yao)的(de)是(shi)進行有(you)(you)效(xiao)溝(gou)(gou)(gou)通(tong)(tong)。由(you)于(yu)直(zhi)接管(guan)理的(de)下屬部(bu)(bu)門增加，這些部(bu)(bu)門負(fu)責(ze)人(ren)可能在不同(tong)的(de)區(qu)域(yu)工(gong)作，同(tong)之前崗位相比，與下屬經(jing)常(chang)見面(mian)或一對(dui)一面(mian)談(tan)的(de)機會減少，交流更困難，因此(ci)需要(yao)更有(you)(you)效(xiao)的(de)溝(gou)(gou)(gou)通(tong)(tong)。同(tong)時(shi)，由(you)于(yu)管(guan)理領(ling)(ling)域(yu)擴(kuo)大，也需要(yao)經(jing)常(chang)與上(shang)(shang)下級、內(nei)(nei)外部(bu)(bu)客戶溝(gou)(gou)(gou)通(tong)(tong)與交流，了解(jie)各(ge)層級、多(duo)方(fang)(fang)人(ren)員的(de)想(xiang)法(fa)，掌(zhang)握足(zu)夠的(de)事實和(he)意見再做決(jue)策。交流和(he)溝(gou)(gou)(gou)通(tong)(tong)有(you)(you)很(hen)多(duo)方(fang)(fang)式(shi)，但都(dou)無(wu)法(fa)替(ti)代面(mian)對(dui)面(mian)談(tan)話(hua)產(chan)生的(de)情感成分。因此(ci)，掌(zhang)握傾聽(ting)(ting)(ting)的(de)技(ji)能、在傾聽(ting)(ting)(ting)上(shang)(shang)投入更多(duo)的(de)時(shi)間很(hen)重(zhong)要(yao)。傾聽(ting)(ting)(ting)是(shi)成熟領(ling)(ling)導者(zhe)的(de)特征之一，積(ji)極的(de)傾聽(ting)(ting)(ting)需要(yao)耐心(xin)、共(gong)鳴和(he)平(ping)易近人(ren)。傾聽(ting)(ting)(ting)也需要(yao)將談(tan)話(hua)內(nei)(nei)容與談(tan)話(hua)對(dui)象的(de)經(jing)歷和(he)背(bei)景相結合(he)，能夠領(ling)(ling)會畫(hua)外音，避免誤解(jie)。
3．如何培養成熟的，具有戰(zhan)略思(si)維(wei)和全(quan)局觀的事業(ye)部副總經理？
成(cheng)熟(shu)是在成(cheng)功(gong)和(he)錯誤中學(xue)習的結果，學(xue)習源于(yu)經驗。對(dui)于(yu)正在被提升到(dao)事業部副(fu)總經理(li)崗(gang)位的相(xiang)對(dui)年輕、高(gao)績效的管理(li)人員，他們可(ke)以展示自己的不(bu)成(cheng)熟(shu)行為，通過咨詢、培訓和(he)反饋等途(tu)徑(jing)從自己的錯誤中吸取教訓。
（1）將他們安排到背景、技能、經驗各(ge)不相同的(de)其他職能部(bu)門或下屬部(bu)門的(de)一些特(te)別(bie)項目、團隊(dui)中去，完(wan)成跨職能的(de)工作(zuo)任務，與多(duo)元化(hua)的(de)同事一起工作(zuo)，有助于學習不同領域的(de)新(xin)知識以(yi)及建立(li)多(duo)層次、多(duo)元化(hua)的(de)人際(ji)交流關系。
（2）戰略(lve)思(si)維能力需要通過(guo)一個(ge)更正式的過(guo)程(cheng)(cheng)來培養，比(bi)如通過(guo)內部(bu)或外部(bu)專門(men)的培訓課程(cheng)(cheng)、咨詢項(xiang)(xiang)目等。在這個(ge)過(guo)程(cheng)(cheng)中，最有效的辦法是將自己職能部(bu)門(men)的實(shi)際情況與(yu)課程(cheng)(cheng)或項(xiang)(xiang)目結合起來，親身實(shi)踐。在完成任(ren)務后，要給予其評(ping)估(gu)和(he)反饋。
（3）與其他職能部門(men)主管(guan)進行交流，相互分享(xiang)經驗。
（4）制(zhi)定培養進度(du)表并(bing)定期檢查。安排好(hao)制(zhi)定戰(zhan)略(lve)、與下屬溝通、參(can)與社交網(wang)絡學習(xi)等工作日程，由(you)公司定期檢查，檢驗他(ta)們(men)在領導技能提(ti)升上花的時間。
（5）觀察(cha)成熟度(du)信號并提供反(fan)饋。比如觀察(cha)他(ta)(ta)們是否(fou)虛心學習未(wei)知的(de)知識(shi)，是否(fou)能與他(ta)(ta)人合作，是否(fou)能夠擯棄老(lao)套的(de)做法、經(jing)驗和(he)規則，建立更綜合、更全(quan)面的(de)理(li)念(nian)。
4．幾項(xiang)提(ti)醒
（1）事業(ye)部(bu)副總(zong)經(jing)(jing)理經(jing)(jing)常會與其他職能部(bu)門主管競爭而不(bu)是(shi)合(he)作，因(yin)為他們認為這是(shi)一(yi)個(ge)“零和游戲”，公(gong)司(si)資源有限(xian)，他人得到的(de)(de)(de)就是(shi)自己失去的(de)(de)(de)。同時，他們認為因(yin)繼任(ren)未決，同僚之(zhi)間在(zai)競爭下一(yi)個(ge)領導崗位。這是(shi)一(yi)種錯誤的(de)(de)(de)認識，只有公(gong)司(si)發展越好，各(ge)部(bu)門才容易獲得更多的(de)(de)(de)資源。如果合(he)作不(bu)夠，就會影響公(gong)司(si)發展，反過(guo)來影響資源分配。個(ge)人的(de)(de)(de)進(jin)步與成功只有在(zai)企業(ye)成功時才更有可能實現(xian)。
（2）無論潛在的繼任者有(you)多(duo)聰明、多(duo)有(you)抱負(fu)，只要沒(mei)有(you)做好必要的準備，都不(bu)能急于(yu)安排到這些(xie)重要的崗位，否則對企(qi)業不(bu)利。
五、第四階段
從管理職能(neng)部門(men)到事(shi)業部總(zong)經理
事(shi)業(ye)部總經(jing)理可能是(shi)職業(ye)生涯中(zhong)最(zui)快樂的階段(duan)，全(quan)面負責(ze)(ze)產品或服務(wu)的研(yan)發(fa)、生產、營銷等工(gong)作，對成本與收(shou)入負責(ze)(ze)，有(you)(you)很強的掌控權，因此成為事(shi)業(ye)部總經(jing)理將面臨(lin)幾個非常(chang)具有(you)(you)挑戰(zhan)性的領(ling)導(dao)力轉變(bian)。
1．事業部總經理面臨(lin)哪(na)些重要轉變(bian)？
（1）轉變(bian)思(si)維方式(shi)(shi)。雖然(ran)所有領(ling)導力轉型(xing)都要(yao)求轉變(bian)思(si)維，但(dan)這(zhe)個(ge)階(jie)段是(shi)里(li)程(cheng)碑式(shi)(shi)的轉變(bian)，也是(shi)六個(ge)階(jie)段中(zhong)最大的挑戰。即需要(yao)從(cong)對部門業務(wu)目標的戰術(shu)性(xing)思(si)考，轉變(bian)為從(cong)公司整(zheng)體贏利能力和可持(chi)續(xu)競爭優勢出(chu)發的戰略性(xing)思(si)考，具備經(jing)營思(si)維與視角。這(zhe)兩種思(si)維差別(bie)巨大，因此轉變(bian)的難(nan)度很大。
（2）管(guan)理好錯綜復雜的(de)問題。事業部總經理面對(dui)的(de)范圍廣(guang)，多是憑(ping)個人單打獨(du)斗(dou)難(nan)以(yi)解(jie)決的(de)復雜問題，并承擔更廣(guang)泛的(de)責任(ren)，很(hen)難(nan)在較(jiao)低的(de)領導層級(ji)提前(qian)做(zuo)好準(zhun)備。因此，需要(yao)做(zuo)好兩個方(fang)面的(de)工(gong)作(zuo)：
①學(xue)習新知識（做什么(me)，怎么(me)做好）既(ji)需(xu)要(yao)時間也需(xu)要(yao)提前準備。因為這種學(xue)習既(ji)是(shi)線性的(de)，也是(shi)立體的(de)。其(qi)挑戰在于(yu)需(xu)要(yao)在多元化的(de)人員(yuan)、部門和流(liu)程中同時為短期目標和長期目標建立聯系(xi)。比如銷售不僅要(yao)建立當前贏利客(ke)戶群，還(huan)要(yao)培育未來(lai)的(de)忠誠客(ke)戶群。
②將下屬職能部門主管整合成強(qiang)有力的(de)團隊并(bing)領導它，運用多種治理方法去解(jie)決大(da)量的(de)復雜問(wen)題(ti)。
（3）學會(hui)重視所有部(bu)(bu)(bu)門(men)。事業部(bu)(bu)(bu)總(zong)經理(li)全面承擔責(ze)任，需要從公(gong)司(si)(si)業務整體的(de)角度(du)思考問題(ti)，其中(zhong)很難的(de)一(yi)個方(fang)面是正確評估(gu)各個部(bu)(bu)(bu)門(men)的(de)作用。有些(xie)事業部(bu)(bu)(bu)總(zong)經理(li)總(zong)會(hui)偏愛一(yi)些(xie)部(bu)(bu)(bu)門(men)而忽視另一(yi)些(xie)部(bu)(bu)(bu)門(men)，特(te)別(bie)是偏愛業務性部(bu)(bu)(bu)門(men)而不重視支(zhi)持(chi)性部(bu)(bu)(bu)門(men)（人力資源、財務、法律(lv)、審計(ji)等）的(de)價值。但支(zhi)持(chi)性部(bu)(bu)(bu)門(men)往往能(neng)最先發現公(gong)司(si)(si)的(de)問題(ti)并提前(qian)控(kong)制、解決(jue)，承擔著“預警(jing)系(xi)統(tong)”的(de)功能(neng)。因此，利(li)用支(zhi)持(chi)性部(bu)(bu)(bu)門(men)來促進(jin)公(gong)司(si)(si)業務的(de)順暢運行很重要。
（4）有高(gao)度透明的心理準備(bei)。事業部總經(jing)理在各(ge)項資源上擁有很(hen)大的權限，面(mian)對各(ge)種(zhong)(zhong)復雜的問題，他(ta)們需(xu)要利用(yong)這種(zhong)(zhong)權限，通過冒險和試錯(cuo)來解(jie)決。因為(wei)每一項決策(ce)影響面(mian)都(dou)(dou)會(hui)很(hen)大，因此其(qi)一舉一動都(dou)(dou)會(hui)受(shou)到更(geng)為(wei)強烈的關注(zhu)，特別(bie)是一旦犯錯(cuo)，這種(zhong)(zhong)錯(cuo)誤常常會(hui)被放大。
（5）迎接電子(zi)商務(wu)的(de)挑(tiao)戰。互聯網的(de)發展，讓(rang)事業(ye)(ye)部總經理(li)面對很多新(xin)的(de)挑(tiao)戰。比如，毛(mao)利(li)的(de)普遍(bian)下降；業(ye)(ye)務(wu)模式(shi)可能在一夜之(zhi)間過時(shi)，公司從巨(ju)人變成矮(ai)子(zi)；權利(li)向用戶傾斜；人才計劃的(de)優先地位等(deng)。這些都要求事業(ye)(ye)部總經理(li)在領(ling)導力上進行相應(ying)調(diao)整，對業(ye)(ye)務(wu)本質的(de)理(li)解也(ye)必(bi)須進行轉變。
2．事(shi)業(ye)部總經理(li)轉型困難有哪些信(xin)號？
事(shi)業部總經理(li)在領導力(li)轉(zhuan)型中(zhong)是否遇到困難，跡(ji)象并(bing)不(bu)明顯。但可以通過一些征(zheng)兆去(qu)辨別。
（1）缺(que)乏有(you)效的表達來激勵(li)團隊。沒有(you)學會從不同的角度來思考業務，沒有(you)找到適合各個(ge)職能部門的語言并以全新的、令(ling)人(ren)激動的方式(shi)來講述(shu)它，講明白。
（2）沒有能力組建強大的團隊(dui)。通常偏愛自己過去(qu)工作過的部門(men)；不(bu)(bu)能理(li)解(jie)和(he)激勵事業(ye)部副總經理(li)，互不(bu)(bu)信(xin)任；親(qin)自處(chu)理(li)而不(bu)(bu)是依靠管理(li)團隊(dui)去(qu)解(jie)決業(ye)務問(wen)題；不(bu)(bu)能集中精力處(chu)理(li)戰(zhan)略性問(wen)題等(deng)。
（3）沒(mei)有掌(zhang)握(wo)賺錢(qian)的(de)(de)技巧。難以掌(zhang)握(wo)贏利的(de)(de)來(lai)源，可能了解贏利的(de)(de)要(yao)(yao)求，但很難將其轉(zhuan)化為正確的(de)(de)贏利行動。這主(zhu)要(yao)(yao)是缺乏對業(ye)務核心流(liu)(liu)程的(de)(de)理解，對業(ye)務成功的(de)(de)關鍵流(liu)(liu)程不清楚(chu)。解決此問題(ti)一方面是承認不足，虛心學習；二是授權(quan)專業(ye)的(de)(de)人去做。
（4）時(shi)間管理能(neng)力問題(ti)。難(nan)以(yi)從整體業務的角度(du)來(lai)判斷事情的優先順(shun)序(xu)，不(bu)能(neng)創造短(duan)期(qi)業績(ji)，也(ye)不(bu)能(neng)創造長期(qi)業績(ji)。這主要是受過去(qu)思維的影響，總想做更多(duo)的事情，且(qie)事必躬親(qin)，不(bu)能(neng)依靠團隊工作。
（5）忽(hu)視(shi)(shi)“軟環境”。忽(hu)視(shi)(shi)企業文化建(jian)設，不愿在(zai)這方面投入精(jing)力和(he)(he)資源。這主要是沒有意識(shi)到價值(zhi)觀反饋和(he)(he)組織(zhi)信仰的重(zhong)要性。
3．事業部總經理如何進行自我(wo)提升？
對(dui)事業部總經(jing)理(li)來說(shuo)，成功轉型主要靠自我提(ti)升，上司幫(bang)助是輔助。
（1）學會用“協同三(san)角(jiao)形模型(xing)”來處理各種復雜的(de)(de)問(wen)題(ti)。這個三(san)角(jiao)形展示了事(shi)業部總(zong)經理的(de)(de)主(zhu)要(yao)工(gong)作職責、需要(yao)思考的(de)(de)內容(rong)以及(ji)相互關(guan)系。把(ba)這些內容(rong)轉化為工(gong)作計(ji)劃和行動(dong)，就(jiu)能解決工(gong)作中的(de)(de)復雜問(wen)題(ti)。
（2）讓自己變得(de)更加(jia)開放和具有靈活性(xing)。決策(ce)前(qian)，充分聽取正反(fan)方和專家意見；發(fa)布決策(ce)前(qian)，可(ke)以找可(ke)信賴(lai)的同事溝通(tong)并聽取意見，避(bi)免在公開場合被否定；對某些決策(ce)沒有把握(wo)時(shi)堅決說不(bu)知(zhi)道，給自己思考時(shi)間。
（3）不斷地要求自己開拓(tuo)眼(yan)界和學識，將電(dian)子商(shang)務和現有業務有效結(jie)合。
（4）上司要(yao)安排一系(xi)列會(hui)議(yi)來與事業(ye)部(bu)總經(jing)理(li)(li)確定“協同(tong)三角形模型”涉(she)及(ji)的(de)(de)工作。其中重(zhong)點是研討如何平衡短期業(ye)績和長(chang)期業(ye)績的(de)(de)關系(xi)，幫助事業(ye)部(bu)總經(jing)理(li)(li)學(xue)會(hui)統(tong)籌兼顧，界定問題(ti)，并合理(li)(li)地分(fen)配時間和資源，提高他們平衡全(quan)局的(de)(de)思維能力。
（5）上(shang)司要幫(bang)助事(shi)業部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)總經理學(xue)會評估(gu)和(he)協調各(ge)部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)的(de)工(gong)作(zuo)。包括(kuo)：幫(bang)助他(ta)(ta)(ta)們建立(li)對關鍵員工(gong)的(de)評價標(biao)(biao)(biao)準；鼓勵他(ta)(ta)(ta)們投入時間與(yu)(yu)每(mei)一個部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)經理溝通，學(xue)會提問、傾聽和(he)反饋；幫(bang)助他(ta)(ta)(ta)們與(yu)(yu)每(mei)個部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)設立(li)目(mu)標(biao)(biao)(biao)，并(bing)將部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)目(mu)標(biao)(biao)(biao)與(yu)(yu)整個公司目(mu)標(biao)(biao)(biao)結合；建議他(ta)(ta)(ta)們每(mei)次出差帶一名部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)經理，幫(bang)助他(ta)(ta)(ta)們更(geng)好地了解各(ge)個部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)的(de)作(zuo)用。
（6）明確對事業部(bu)總經理(li)的要求(qiu)和工作目標(biao)，并定期反饋。
4．幾項提醒
（1）許多事業部(bu)總經理很支持培訓(xun)，但很少對(dui)下屬(shu)進行(xing)一對(dui)一的教(jiao)練輔導。其實，教(jiao)練輔導可以幫助(zhu)下屬(shu)理解(jie)自己部(bu)門(men)與(yu)事業部(bu)戰略之間的關系并緊密結(jie)合(he)起(qi)來，避免各自為(wei)政，這(zhe)是(shi)公(gong)司業務持續成功的一個(ge)基礎。
（2）“協同三角形模型”提(ti)供(gong)了(le)一個(ge)圍繞業務思考問題的完整框(kuang)架，對各個(ge)部門的工(gong)作都有效。事(shi)業部總(zong)經理可以要(yao)求下屬學習和(he)應(ying)用(yong)這個(ge)模型。
六、第五階段
從事業部總經理(li)到集團高管
集團(tuan)高(gao)(gao)管(guan)(guan)不(bu)再直接(jie)(jie)經(jing)營(ying)一(yi)項(xiang)業(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)，他(ta)們的(de)(de)(de)具體工(gong)作(zuo)包括調動資(zi)源(yuan)重振(zhen)衰落的(de)(de)(de)業(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)；培養并評價事業(ye)(ye)部(bu)總經(jing)理(li)；設計(ji)合理(li)的(de)(de)(de)投資(zi)組合并開發新(xin)業(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)；分擔(dan)首席(xi)執行(xing)(xing)官的(de)(de)(de)部(bu)分工(gong)作(zuo)等。他(ta)們不(bu)像(xiang)經(jing)營(ying)業(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)那(nei)樣能夠獲得(de)短期、直接(jie)(jie)的(de)(de)(de)成(cheng)(cheng)就感(gan)。可以說，他(ta)們的(de)(de)(de)崗位要求是(shi)(shi)比較間接(jie)(jie)的(de)(de)(de)、模糊的(de)(de)(de)，具體職責在不(bu)同(tong)的(de)(de)(de)公司有很大的(de)(de)(de)不(bu)同(tong)。但是(shi)(shi)，集團(tuan)高(gao)(gao)管(guan)(guan)是(shi)(shi)到首席(xi)執行(xing)(xing)官的(de)(de)(de)過渡，需要在這個(ge)階(jie)段進行(xing)(xing)培養、歷練，做好到備選首席(xi)執行(xing)(xing)官的(de)(de)(de)領導力轉型。對于(yu)集團(tuan)高(gao)(gao)管(guan)(guan)來(lai)說，工(gong)作(zuo)理(li)念的(de)(de)(de)轉變尤為重要，因為這是(shi)(shi)一(yi)種全新(xin)的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)理(li)念。即(ji)集團(tuan)高(gao)(gao)管(guan)(guan)的(de)(de)(de)成(cheng)(cheng)功(gong)(gong)(gong)，依賴于(yu)他(ta)們幫助下屬(shu)及其業(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)取得(de)成(cheng)(cheng)功(gong)(gong)(gong)，尊重他(ta)人的(de)(de)(de)成(cheng)(cheng)功(gong)(gong)(gong)是(shi)(shi)絕對必要的(de)(de)(de)。這和他(ta)們過去經(jing)營(ying)業(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)時的(de)(de)(de)業(ye)(ye)績(ji)導向有很大的(de)(de)(de)不(bu)同(tong)，成(cheng)(cheng)功(gong)(gong)(gong)的(de)(de)(de)標準和以前不(bu)一(yi)樣了(le)。
1．如何判斷集團(tuan)高管的(de)工作理念是(shi)否實現(xian)了有效地轉變？
（1）集(ji)(ji)(ji)團(tuan)高管能否區分(fen)不(bu)同的(de)業務組合產生(sheng)的(de)不(bu)同結(jie)果，并(bing)做出(chu)正確的(de)決(jue)策。集(ji)(ji)(ji)團(tuan)高管的(de)主要(yao)工(gong)作之(zhi)一就是投資組合，因(yin)此(ci)需(xu)要(yao)有能力去(qu)權衡(heng)集(ji)(ji)(ji)團(tuan)各項業務發展的(de)利弊，這是一項復雜、模糊的(de)工(gong)作。
（2）集團高(gao)管能否培養(yang)出真正的(de)(de)事業(ye)部(bu)(bu)總(zong)經理。集團高(gao)管主要是支持(chi)事業(ye)部(bu)(bu)總(zong)經理工作，而(er)不是直接動(dong)手。因(yin)此，能否在幕(mu)后，通過與(yu)事業(ye)部(bu)(bu)總(zong)經理的(de)(de)溝通和互動(dong)，培養(yang)出合格的(de)(de)事業(ye)部(bu)(bu)總(zong)經理，這是很大(da)的(de)(de)考驗。
（3）集(ji)團(tuan)高管能(neng)否讓公司總(zong)體戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)優先于(yu)部(bu)門戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)。集(ji)團(tuan)高管都是從領導(dao)某(mou)一項業(ye)務的(de)(de)成(cheng)功者晉升起來的(de)(de)，這可能(neng)讓他(ta)們在新(xin)的(de)(de)領導(dao)崗(gang)位上依(yi)然過于(yu)偏重這項業(ye)務，而不是多(duo)角度地(di)全面審視公司的(de)(de)總(zong)體戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)。這種戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)思維的(de)(de)要(yao)求與其他(ta)層級的(de)(de)領導(dao)者不同。
2．工作(zuo)理(li)念(nian)的轉(zhuan)變如何影(ying)響(xiang)領導技能(neng)和時間管(guan)理(li)能(neng)力(li)的轉(zhuan)型？
（1）管理和培養事業部總(zong)經(jing)理
工(gong)作理(li)念(nian)要求集(ji)團高管(guan)管(guan)理(li)和(he)培(pei)養(yang)事業部總經理(li)，而(er)不(bu)是親(qin)自幫助他們管(guan)理(li)業務，正確的培(pei)養(yang)方式(shi)有以下幾(ji)種：
第一，不直接做決定，而(er)是(shi)學會向事業部總經理提出正確的問題并評估其工作的有效性。
第(di)二，不親自制定(ding)業(ye)務戰(zhan)略規(gui)劃，而是學會詢問和評(ping)估事業(ye)部(bu)總(zong)經理的(de)(de)戰(zhan)略規(gui)劃。通過反(fan)復(fu)的(de)(de)實踐(jian)，不僅能(neng)評(ping)估事業(ye)部(bu)總(zong)經理是否(fou)勝任，也(ye)能(neng)提升自己的(de)(de)戰(zhan)略評(ping)價能(neng)力。
第(di)三(san)，不僅僅用(yong)財務(wu)結果來評(ping)價事(shi)業(ye)部總經理(li)，而是多角度去(qu)評(ping)價他們。財務(wu)指標(biao)(biao)是最容易(yi)衡量的(de)，但要(yao)(yao)讓事(shi)業(ye)部總經理(li)認識到(dao)其(qi)他一些(xie)才(cai)能(neng)也很重(zhong)要(yao)(yao)。比如能(neng)否統籌兼顧整個供應(ying)鏈？比如能(neng)否協調多個部門完成(cheng)共同的(de)目標(biao)(biao)？這需要(yao)(yao)集團高(gao)管重(zhong)點(dian)掌握一些(xie)辨(bian)識能(neng)力去(qu)觀察和評(ping)價。
對事業(ye)部總經理(li)的(de)培養(yang)要求(qiu)，需要集團高管投入(ru)更多的(de)時間去與事業(ye)部班子(zi)成(cheng)員溝(gou)通(tong)和交流，觀察他們的(de)業(ye)績和動機，作出(chu)正確的(de)判(pan)斷，挑選出(chu)未來(lai)的(de)事業(ye)部總經理(li)。
（2）整(zheng)合業(ye)務部門與公司整(zheng)體之間(jian)的利益關系
業務(wu)部(bu)門在一(yi)些方面會對公(gong)司(si)整體產生很大的影響，比(bi)如一(yi)個業務(wu)部(bu)門觸犯法律，那(nei)整個公(gong)司(si)品牌(pai)都會受損。事業部(bu)總經理(li)很難做到將(jiang)自(zi)己業務(wu)部(bu)門的利益與公(gong)司(si)整體利益結(jie)合起來(lai)，需要(yao)集團(tuan)高管的監督和強化(hua)。
第一，集團高管需(xu)要監督各(ge)業務部門遵守法律(lv)和公司政(zheng)策，維護和提(ti)升公司的(de)品牌形象(xiang)。這需(xu)要一些支持性部門去完成這項瑣(suo)碎而(er)繁重的(de)監督工作(zuo)。
第二，合理(li)調(diao)撥資金。事業部總(zong)經理(li)會關注(zhu)自己的(de)市場，向(xiang)集團(tuan)要(yao)資金。而集團(tuan)高管在(zai)資金調(diao)撥時要(yao)準確地進(jin)(jin)行財務分析，評估投入每(mei)一項(xiang)業務可能產生的(de)風險和利(li)益，再進(jin)(jin)行資金分配。
第(di)三，區分(fen)業(ye)務的優(you)先秩序來決(jue)定資源的支持(chi)力度(du)。對整(zheng)個公司有(you)利(li)(li)的事并不一(yi)定對某(mou)個支持(chi)自己的業(ye)務部門有(you)利(li)(li)，集團高管需(xu)要以公正無私(si)的態(tai)度(du)和精明的商業(ye)頭腦來平衡兩者之間的關(guan)系。
（3）發現和(he)管理新的領域
在(zai)擔任集團高管(guan)之(zhi)前，他們(men)大多關注的(de)(de)是(shi)(shi)存量業(ye)務(wu)等有形(xing)的(de)(de)事(shi)情。而(er)作(zuo)為集團高管(guan)，還需(xu)考(kao)慮一(yi)些(xie)暫時無形(xing)的(de)(de)事(shi)情，比(bi)如分析和發(fa)現(xian)一(yi)些(xie)潛在(zai)的(de)(de)業(ye)務(wu)機會，并對是(shi)(shi)否(fou)發(fa)展(zhan)它(ta)們(men)成(cheng)為新業(ye)務(wu)做出決(jue)策，這是(shi)(shi)一(yi)項高層次的(de)(de)戰略思維能(neng)力。特別是(shi)(shi)在(zai)當下互聯網(wang)時代(dai)，電子商務(wu)是(shi)(shi)每(mei)個企(qi)業(ye)重要(yao)的(de)(de)商機，是(shi)(shi)否(fou)利用電子商務(wu)發(fa)展(zhan)傳統(tong)業(ye)務(wu)，或者直接發(fa)展(zhan)新的(de)(de)在(zai)線(xian)業(ye)務(wu)，這些(xie)都需(xu)要(yao)集團高管(guan)投入大量的(de)(de)時間去(qu)學(xue)習和規劃。
3．集團高管工作存在問題會(hui)出現(xian)哪些警示信號(hao)？
（1）像事業部總(zong)經理一(yi)樣工(gong)(gong)作。表現(xian)為(wei)直接(jie)(jie)為(wei)下(xia)(xia)屬部門制定戰略，直接(jie)(jie)指導(dao)事業部總(zong)經理工(gong)(gong)作。如果每一(yi)個(ge)層級都做著下(xia)(xia)一(yi)個(ge)層級的工(gong)(gong)作，那整個(ge)領(ling)導(dao)梯(ti)隊建(jian)設(she)就(jiu)會受到阻礙。
（2）維持一種與集團公司(si)對立(li)的(de)(de)關系。表現(xian)為大部(bu)分時間(jian)花(hua)在遠離總(zong)部(bu)層(ceng)面(mian)(mian)的(de)(de)具(ju)體(ti)工作上，對總(zong)部(bu)層(ceng)面(mian)(mian)的(de)(de)工作有負(fu)面(mian)(mian)的(de)(de)看法或負(fu)面(mian)(mian)情緒。如果集團高管(guan)花(hua)在總(zong)部(bu)層(ceng)面(mian)(mian)的(de)(de)時間(jian)只有5％～10％，則說(shuo)明轉型出(chu)現(xian)問題。
（3）忽視新機(ji)會(hui)(hui)。如果(guo)集團高管在對公司整體業(ye)務(wu)進行研究、分析后，依(yi)然只關注現有(you)業(ye)務(wu)，不能學(xue)習新領域(yu)的必要知識(shi)(shi)，不能識(shi)(shi)別新的問題(ti)和機(ji)會(hui)(hui)，不能發(fa)展新的業(ye)務(wu)，或者抱怨相對艱苦的工作等，這(zhe)都很難實現領導力(li)轉型。
（4）放(fang)棄培(pei)(pei)養(yang)事業(ye)部總經(jing)理的機會。事業(ye)部總經(jing)理是未來集團(tuan)高管的后備軍，如果(guo)集團(tuan)高管不能(neng)花時間(jian)與下屬經(jing)常溝通(tong)，不重視對(dui)他(ta)們的培(pei)(pei)養(yang)，則(ze)說明(ming)他(ta)們沒有(you)履行好自己的職責。
4．怎樣培養集團高(gao)管？
對集團高管(guan)的培養(yang)是優秀(xiu)公司的重(zhong)(zhong)要職責，比如(ru)通用電氣、花旗銀行都會(hui)通過領導人(ren)才(cai)的繼任(ren)計劃把(ba)培養(yang)集團高管(guan)作為重(zhong)(zhong)點。具體(ti)培養(yang)方式(shi)如(ru)下：
（1）提(ti)供(gong)管理多元化業務的(de)機會，有(you)利(li)于(yu)培養他們多角度、全局思考的(de)思維模(mo)式。
（2）通過專(zhuan)家的(de)專(zhuan)題培(pei)訓(xun)，傳授戰略評(ping)(ping)價、業務組(zu)合管理和兼并收購的(de)知識和技能(neng)。這些能(neng)幫助集團高管向下屬(shu)正確地(di)提問，評(ping)(ping)價下屬(shu)提出的(de)戰略規劃，評(ping)(ping)估潛在風險。
（3）通過(guo)人力資源專家(jia)的培(pei)訓，獲得人才(cai)(cai)評估(gu)和(he)人才(cai)(cai)選拔的技能。這些可以幫助(zhu)他(ta)們正確地評估(gu)事(shi)業(ye)部總(zong)經理(li)的工作(zuo)是否勝任，或者(zhe)從事(shi)業(ye)部副總(zong)經理(li)中選出合適的事(shi)業(ye)部總(zong)經理(li)后(hou)備人選。
（4）首(shou)席(xi)執行官(guan)負責培養集團(tuan)高管把具體業(ye)務和(he)公司戰略協同起來的能力。可以(yi)通過適(shi)當(dang)授權處理首(shou)席(xi)執行官(guan)的部分工作、經常灌輸這(zhe)點要求(qiu)等方式實(shi)現。
（5）一(yi)個強(qiang)有力的(de)工(gong)具是建立一(yi)套評價標準(zhun)去評估集團高管的(de)表現(xian)。評價標準(zhun)不僅包含(han)財務(wu)結果指(zhi)標，還(huan)要包含(han)選拔和培養事業(ye)(ye)部總(zong)經理(li)、區(qu)分業(ye)(ye)務(wu)的(de)優先順序、維護公(gong)司行(xing)業(ye)(ye)地(di)位、對新業(ye)(ye)務(wu)進行(xing)評價和規劃的(de)能力等(deng)。
5．幾項提醒
（1）集團(tuan)高管(guan)的(de)時(shi)間(jian)分配：一般情況下(xia)，教練(lian)輔導和培養(yang)人才50％，戰略相關(guan)工(gong)作25％，幫助(zhu)首(shou)席執行(xing)(xing)官管(guan)理(li)(li)集團(tuan)層(ceng)面的(de)工(gong)作10％～20％，其(qi)余時(shi)間(jian)用于處理(li)(li)與(yu)外(wai)部其(qi)他公司(si)以及(ji)行(xing)(xing)業之間(jian)的(de)關(guan)系。
（2）集團(tuan)(tuan)高(gao)管(guan)有個(ge)難以適應的(de)轉變，即關注(zhu)長期(qi)(qi)結果(guo)而不是短期(qi)(qi)利益，這使(shi)集團(tuan)(tuan)高(gao)管(guan)的(de)工作(zuo)缺乏短期(qi)(qi)激(ji)勵。學會享受延遲滿足是高(gao)管(guan)成熟的(de)標志之一。
（3）很(hen)多企(qi)業選拔集團高管并不是把他(ta)們看成未來(lai)首(shou)席(xi)(xi)(xi)執(zhi)(zhi)行官的(de)候選人(ren)，而單純是為了分(fen)擔首(shou)席(xi)(xi)(xi)執(zhi)(zhi)行官的(de)管理幅度。部(bu)分(fen)企(qi)業直接從事業部(bu)總經理跨到首(shou)席(xi)(xi)(xi)執(zhi)(zhi)行官，這(zhe)樣(yang)的(de)跨度太大。不管從哪(na)個(ge)角度，集團高管的(de)培養(yang)都很(hen)有價(jia)值，這(zhe)是一個(ge)過渡(du)階(jie)段，首(shou)席(xi)(xi)(xi)執(zhi)(zhi)行官的(de)一些領(ling)導力必須在這(zhe)個(ge)階(jie)段準備好(hao)。
七、第六階段
從集團(tuan)高管到(dao)首席執行(xing)官
首(shou)席執行(xing)官能獲得(de)社(she)會廣泛的認可(ke)和榮譽，但也面臨巨大的失敗(bai)風險。
1．首席(xi)執行官面臨(lin)哪(na)些領導力挑(tiao)戰(zhan)？
（1）平衡短(duan)期和長期利(li)益(yi)，實(shi)現(xian)可持續(xu)發(fa)展。首席(xi)執行(xing)官(guan)管理整個(ge)企業，面(mian)對內(nei)外部復雜多變的利(li)益(yi)相關(guan)方，任何偏離各階段(duan)預期的業績都會影響首席(xi)執行(xing)官(guan)的信譽。因此，首席(xi)執行(xing)官(guan)必須投入(ru)大量(liang)時間去平衡短(duan)期目標和長期目標之間的關(guan)系，這是(shi)成功的關(guan)鍵。
（2）設(she)定(ding)公(gong)(gong)(gong)司發(fa)展的(de)(de)(de)方(fang)向。制定(ding)公(gong)(gong)(gong)司的(de)(de)(de)戰略(lve)發(fa)展方(fang)向是前期(qi)的(de)(de)(de)領導(dao)力(li)階段都不曾涉(she)及的(de)(de)(de)工作，令(ling)人望而(er)生畏(wei)。這(zhe)與制定(ding)愿(yuan)景規(gui)劃不同，如果收集(ji)50家公(gong)(gong)(gong)司的(de)(de)(de)愿(yuan)景規(gui)劃，你會發(fa)現(xian)內容(rong)高度相似(si)。而(er)首席執行官(guan)真正面臨的(de)(de)(de)難題(ti)是為公(gong)(gong)(gong)司發(fa)展制定(ding)一個明(ming)確的(de)(de)(de)、具體的(de)(de)(de)、可執行的(de)(de)(de)戰略(lve)。決(jue)策(ce)錯誤的(de)(de)(de)代價(jia)太大，因(yin)此該(gai)工作責(ze)任重(zhong)大，需要巨(ju)大的(de)(de)(de)勇氣。
（3）培育公司的(de)(de)軟(ruan)實(shi)(shi)力(li)。管理(li)好(hao)社會關(guan)系和(he)工(gong)作環境是首席執行(xing)官的(de)(de)重要(yao)職責(ze)，因為通過(guo)軟(ruan)實(shi)(shi)力(li)的(de)(de)打(da)造可以促進硬業(ye)績的(de)(de)實(shi)(shi)現。軟(ruan)實(shi)(shi)力(li)建設包括(kuo)：多(duo)方式、多(duo)渠(qu)道與各層級員(yuan)工(gong)建立(li)溝通關(guan)系，獲得員(yuan)工(gong)反饋，激勵員(yuan)工(gong)和(he)釋放員(yuan)工(gong)潛(qian)力(li)；發起和(he)建立(li)人(ren)才選(xuan)拔培養(yang)的(de)(de)機制、流(liu)程，選(xuan)拔合(he)適的(de)(de)人(ren)到(dao)合(he)適的(de)(de)崗位，并持續提升他(ta)們的(de)(de)能(neng)力(li)等。
（4）執(zhi)行(xing)(xing)到位(wei)。在(zai)這個信息高(gao)度開(kai)放(fang)的(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)代，行(xing)(xing)業競爭更(geng)加激烈，市(shi)場賦予了消費者(zhe)更(geng)多的(de)(de)(de)(de)(de)選擇權，任(ren)何(he)靠忽悠的(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)都行(xing)(xing)不(bu)通。因此，與(yu)以前相(xiang)比，首(shou)席(xi)執(zhi)行(xing)(xing)官不(bu)一定是(shi)精明的(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)家，但必(bi)須(xu)(xu)要(yao)有執(zhi)行(xing)(xing)力(li)將企業的(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)落實到位(wei)，才能實現(xian)自己和公(gong)司的(de)(de)(de)(de)(de)價值。這要(yao)求首(shou)席(xi)執(zhi)行(xing)(xing)官必(bi)須(xu)(xu)投入更(geng)多的(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)間，判斷公(gong)司的(de)(de)(de)(de)(de)潛力(li)，把好主意轉(zhuan)化為(wei)實現(xian)公(gong)司利益最大化的(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)具和項目。同時(shi)，確保(bao)每(mei)個層級(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)作與(yu)公(gong)司戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)密切(qie)配合，上(shang)下目標一致(zhi)。
（5）管理(li)(li)全球(qiu)化(hua)背(bei)景(jing)(jing)下的(de)公司。每個(ge)公司的(de)發展(zhan)與外界環境都是相(xiang)互作用、相(xiang)互影響的(de)，特別是在(zai)全球(qiu)化(hua)的(de)背(bei)景(jing)(jing)中，更會(hui)面臨許多(duo)過去不需要(yao)處理(li)(li)的(de)問(wen)(wen)(wen)題(ti)，承擔必要(yao)的(de)社會(hui)責任。比(bi)如(ru)環境問(wen)(wen)(wen)題(ti)、氣候問(wen)(wen)(wen)題(ti)、安全問(wen)(wen)(wen)題(ti)、健(jian)康(kang)問(wen)(wen)(wen)題(ti)等(deng)。因此，首席執行官(guan)必須(xu)具備全球(qiu)化(hua)背(bei)景(jing)(jing)下的(de)工作思維(wei)和(he)理(li)(li)念。
2．首席執行官工作(zuo)理念怎(zen)樣轉變？
首席執行官面對上(shang)述五大挑(tiao)戰，要順利(li)實現轉型，必須進行工作理念(nian)的轉變。
（1）耐心接受循序漸進的變革(ge)和(he)轉型，學會(hui)享受可(ke)持(chi)續發展的成就(jiu)感。戰略實(shi)(shi)踐(jian)、文化變革(ge)、質量改善項目(mu)(mu)實(shi)(shi)施等都需要(yao)長時間才能出效果，這對于過去通(tong)過快速實(shi)(shi)現一(yi)個個業績目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)來獲(huo)得成就(jiu)感的領導者(zhe)來說是一(yi)個巨大挑戰。學會(hui)接受，沉(chen)住(zhu)氣，平衡長期(qi)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)和(he)短期(qi)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)并有(you)效執(zhi)行(xing)是關鍵(jian)。
（2）聽(ting)取董事會(hui)(hui)的(de)意(yi)見(jian)(jian)。董事會(hui)(hui)的(de)意(yi)見(jian)(jian)和過去(qu)領導(dao)(dao)者(zhe)面對(dui)的(de)上(shang)司、同(tong)事或客戶(hu)的(de)意(yi)見(jian)(jian)不同(tong)，董事可以從不同(tong)的(de)視角給予首席執(zhi)行官(guan)建議。 （3）善于向各利益(yi)相(xiang)關(guan)方提問和傾(qing)聽(ting)意(yi)見(jian)(jian)。首席執(zhi)行官(guan)雖(sui)然擁有至(zhi)高(gao)無上(shang)的(de)權(quan)(quan)力，但(dan)真(zhen)正(zheng)的(de)領導(dao)(dao)者(zhe)是(shi)(shi)不會(hui)(hui)僅憑手(shou)中的(de)權(quan)(quan)力驅使他(ta)人(ren)完成任務(wu)的(de)。他(ta)們知道非職務(wu)影響力可以充分(fen)調(diao)動下(xia)屬發(fa)自(zi)內(nei)心的(de)積(ji)極性和創新(xin)性，而不是(shi)(shi)讓他(ta)們被動地臣服。真(zhen)正(zheng)有影響力的(de)首席執(zhi)行官(guan)通過與各方面人(ren)員分(fen)享自(zi)己的(de)遠見(jian)(jian)卓識來激(ji)發(fa)他(ta)們的(de)興(xing)趣，調(diao)動他(ta)們的(de)工(gong)作熱情。
3．首席執行官(guan)轉型困難有些什(shen)么信號(hao)？
（1）忽視運營(ying)，財務指(zhi)標下滑，這是最(zui)明(ming)顯(xian)的信號(hao)。他們不知道怎么將(jiang)公司戰(zhan)略(lve)執行到位(wei)，不會檢(jian)查和(he)評估業務運營(ying)情況(kuang)，不會聽(ting)取各級(ji)領導者的想法(fa)，不會聽(ting)取顧客的反饋等。
（2）大部分時間(jian)花(hua)在外(wai)(wai)部應(ying)酬，忽視內部管理。在參與外(wai)(wai)部活動、與各(ge)類外(wai)(wai)部團體建立(li)關系上投入時間(jian)過多，或(huo)者不能(neng)合理地安排外(wai)(wai)部應(ying)酬和(he)內部管理的(de)時間(jian)，都說明工作出(chu)了(le)問(wen)題(ti)。
（3）在軟實(shi)力建設上投(tou)入時間過少。比(bi)如(ru)對選拔(ba)和(he)培養各級(ji)領(ling)導(dao)者不感興趣，沒(mei)有建立人(ren)才選拔(ba)機(ji)制(zhi)；喜歡提拔(ba)關系密切的(de)人(ren)到重(zhong)要崗位(wei)；缺乏開誠布公的(de)溝通環境(jing)，特別是(shi)面對業(ye)績(ji)下滑或不達標的(de)下屬，不能快速(su)地處理等(deng)。
（4）董(dong)事會反復(fu)追問(wen)同(tong)一個(ge)問(wen)題。面對董(dong)事會提出的(de)(de)問(wen)題，首席(xi)執行官(guan)不(bu)能(neng)給(gei)出滿意(yi)的(de)(de)答(da)復(fu)，董(dong)事們就(jiu)會反復(fu)提問(wen)。這(zhe)說明首席(xi)執行官(guan)缺乏必要的(de)(de)領導力(li)。
4．首席執(zhi)行官有哪些培養措施(shi)？
首席(xi)執(zhi)行(xing)官的培養可(ke)能沒有具(ju)體(ti)的課(ke)程和培養模式，但可(ke)以通過多樣化的經歷、教練(lian)輔導(dao)和反饋、自我(wo)學習等方式做(zuo)好(hao)充(chong)分的準(zhun)備。
（1）保(bao)證首席執(zhi)行(xing)官成功的(de)關鍵之一是盡(jin)可能多地經歷大(da)多數領導(dao)(dao)力發展階段。經歷各個階段的(de)培養(yang)，在領導(dao)(dao)技能、工作理念、時間管理能力方(fang)面都會發生持續的(de)影(ying)響，培養(yang)出全面的(de)領導(dao)(dao)力。
（2）多樣化的業(ye)(ye)(ye)務(wu)管理(li)經歷。最好是職業(ye)(ye)(ye)生(sheng)涯早期(qi)就在公司(si)核心業(ye)(ye)(ye)務(wu)部(bu)(bu)門(men)的多個職位工作，經歷過(guo)一(yi)次海外任職，領導過(guo)一(yi)個新興業(ye)(ye)(ye)務(wu)部(bu)(bu)門(men)或業(ye)(ye)(ye)務(wu)群組，振興過(guo)一(yi)個衰落的業(ye)(ye)(ye)務(wu)，管理(li)過(guo)一(yi)項規模龐大的業(ye)(ye)(ye)務(wu)等。
（3）管理人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資源(yuan)。從事(shi)人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資源(yuan)管理的經(jing)歷，有助于提升(sheng)他們對人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資源(yuan)工作(zuo)的了解(jie)和(he)認可(ke)，在首席執(zhi)行官崗(gang)位上(shang)更(geng)好(hao)地重視和(he)開發人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資源(yuan)。
（4）有機會(hui)直接接觸(chu)董事(shi)會(hui)成員和華爾街(jie)分析(xi)師。不僅(jin)(jin)僅(jin)(jin)讓首席執行(xing)官(guan)的候(hou)選人(ren)列席會(hui)議，更重要的是直接陳述相關業務(wu)報告，幫助(zhu)他們(men)了解投資人(ren)、華爾街(jie)分析(xi)師的期(qi)望。
（5）以開放的(de)(de)心態(tai)參加學習。包括(kuo)各種類型的(de)(de)社交活動(dong)、論(lun)壇、研討(tao)會等。
（6）找到一位好教練。這個角色可以由董事會(hui)成員來承擔(dan)。
5．幾項提醒
（1）即使經歷過其他領(ling)導力階段(duan)的(de)(de)(de)大量準備，首席執(zhi)行官(guan)要實現領(ling)導力轉型也還需要一段(duan)較長的(de)(de)(de)時間，這是由(you)該職位(wei)工作的(de)(de)(de)復雜性決定的(de)(de)(de)。少則兩年，多(duo)則3～4年。當下很(hen)多(duo)企業(ye)實行的(de)(de)(de)6個月(yue)或(huo)12個月(yue)的(de)(de)(de)觀察適應期明顯不夠。
（2）培養首(shou)席執行官(guan)是一個長(chang)期(qi)和周密(mi)的(de)過程，一些董事會僅根(gen)據(ju)幾個特征去(qu)評估(gu)首(shou)席執行官(guan)是不(bu)合理的(de)。有必(bi)要建立(li)首(shou)席執行官(guan)選拔的(de)標準，并(bing)建立(li)任期(qi)內(nei)每個階段(duan)必(bi)須實現的(de)領(ling)導(dao)力(li)轉型(xing)目標。
