不(bu)(bu)同的經濟宏觀(guan)政策背景下的集團管控(kong)(kong)模式也會有所不(bu)(bu)同。如國家是銀根(gen)緊縮政策，集團管控(kong)(kong)則(ze)應該采取操作型(xing)管控(kong)(kong)模式，避免(mian)戰略失控(kong)(kong)。
許多行(xing)業(ye)經過了幾輪(lun)洗牌后，集(ji)中化(hua)程(cheng)度提(ti)高了，如家電、房地產、啤酒、飲料、地板、涂料等行(xing)業(ye)開始(shi)朝著規模(mo)化(hua)、集(ji)團(tuan)化(hua)、跨(kua)地區(qu)化(hua)、網絡(luo)化(hua)、國際化(hua)方向發展，大型(xing)巨頭企業(ye)集(ji)團(tuan)應運而生。因此，集(ji)團(tuan)管控模(mo)式的研究(jiu)與(yu)探索就成了企業(ye)界(jie)與(yu)理(li)論界(jie)關注的焦點。
集(ji)團(tuan)管(guan)控模(mo)式(shi)按照集(ji)團(tuan)對成員企(qi)業管(guan)控的緊密(mi)程度各有不同，有三(san)種典(dian)型(xing)的管(guan)控模(mo)式(shi)，即(ji)投(tou)資管(guan)控型(xing)、戰略管(guan)控型(xing)、操作管(guan)控型(xing)。通過對許多(duo)大型(xing)企(qi)業集(ji)團(tuan)管(guan)控模(mo)式(shi)的分析，可以總(zong)結出集(ji)團(tuan)管(guan)控模(mo)式(shi)成功(gong)的八大關鍵因素(su)。
第一，要與(yu)國家(jia)宏(hong)觀經濟(ji)政策相(xiang)適應(ying)
不同的(de)經濟宏觀政(zheng)(zheng)策(ce)背景下的(de)集(ji)團(tuan)管(guan)(guan)(guan)控(kong)模式也會有(you)所不同。如國家是(shi)銀(yin)根緊縮政(zheng)(zheng)策(ce)，集(ji)團(tuan)管(guan)(guan)(guan)控(kong)則應該采取操作型管(guan)(guan)(guan)控(kong)模式，避免(mian)戰略失(shi)控(kong)。
第二，要與(yu)集(ji)團戰略相匹配
集團的(de)(de)管控(kong)模式(shi)是基于集團戰(zhan)略指導(dao)下制定(ding)的(de)(de)。如實(shi)行多(duo)元化(hua)戰(zhan)略，就可采(cai)取投資型管控(kong)模式(shi);實(shi)行集中(zhong)化戰略，就可(ke)以采(cai)取戰略型管控(kong)或(huo)者操作型管控(kong)模式。
萬科在實施多(duo)元化(hua)戰(zhan)略的時候采取的管控(kong)模(mo)式是(shi)操作型的管控(kong)模(mo)式，集團對下屬企(qi)業的控(kong)制力度比較(jiao)大。
萬(wan)科實(shi)施集中(zhong)化、專業(ye)化戰(zhan)略后，采取(qu)的(de)是一(yi)種矩形超事業(ye)部(bu)(bu)(bu)制的(de)混(hun)合(he)結構，就(jiu)是在集團總裁(cai)與各事業(ye)部(bu)(bu)(bu)間(jian)增加(jia)一(yi)個管(guan)理(li)層次即職能部(bu)(bu)(bu)門，這種混(hun)合(he)結構既有靈活的(de)事業(ye)部(bu)(bu)(bu)制，又(you)有企業(ye)發展所必需的(de)監督與協調(diao)部(bu)(bu)(bu)門。
由(you)于萬科的(de)(de)規模已近(jin)乎巨(ju)型化(hua)，總裁直接領導各(ge)事(shi)(shi)業(ye)部(bu)顯得跨度太(tai)大(da)，難(nan)以(yi)實行(xing)有效(xiao)管理(li)。在事(shi)(shi)業(ye)部(bu)上(shang)增設職能機(ji)構，可以(yi)使管理(li)在分權(quan)(quan)的(de)(de)基礎(chu)上(shang)又(you)適當的(de)(de)集權(quan)(quan)。總部(bu)職能部(bu)門(men)對有關(guan)的(de)(de)幾個事(shi)(shi)業(ye)部(bu)進行(xing)統一領導，以(yi)便協調(diao)(diao)、利用、調(diao)(diao)動有關(guan)的(de)(de)幾個事(shi)(shi)業(ye)部(bu)的(de)(de)力量與資源，搞(gao)好共同性的(de)(de)產(chan)品開發、市場開拓、品牌傳(chuan)播、市場推廣、政策(ce)制定以(yi)及服務性管理(li)，避免各(ge)事(shi)(shi)業(ye)部(bu)功能重(zhong)復設置、資源重(zhong)復消耗所造成的(de)(de)浪費和低效(xiao)率現象，讓集團內(nei)外部(bu)資源最大(da)化(hua)。
萬科的(de)集團管控(kong)模式(shi)(shi)(shi)是與(yu)萬科的(de)集中化(hua)、低成本的(de)戰略選(xuan)擇與(yu)獨特的(de)商業模式(shi)(shi)(shi)分不(bu)開的(de)。萬科的(de)商業模式(shi)(shi)(shi)就(jiu)是“將房(fang)地(di)(di)產(chan)(chan)工業化(hua)和(he)流(liu)程(cheng)化(hua)”，核心(xin)是要顛(dian)覆整個中國房(fang)地(di)(di)產(chan)(chan)界長期以來粗放(fang)式(shi)(shi)(shi)的(de)發(fa)展(zhan)模式(shi)(shi)(shi)。萬科希(xi)望(wang)像制造(zao)業在流(liu)水線上生產(chan)(chan)冰(bing)箱、電視(shi)機一(yi)樣建房(fang)子，因為工廠化(hua)的(de)生產(chan)(chan)方式(shi)(shi)(shi)能保證不(bu)同(tong)地(di)(di)域(yu)的(de)產(chan)(chan)品(pin)(pin)達到(dao)統(tong)一(yi)的(de)高品(pin)(pin)質標準。目前國內房(fang)地(di)(di)產(chan)(chan)市場的(de)工廠化(hua)程(cheng)度只有7%，萬科約(yue)為15%。萬科的(de)(de)(de)發展(zhan)戰略是從多元化(hua)轉型成(cheng)為住(zhu)宅的(de)(de)(de)專業(ye)化(hua)地(di)產公司，建造標(biao)準化(hua)的(de)(de)(de)住(zhu)宅產品，通過提高技(ji)術(shu)含量(liang)、制定(ding)標(biao)準形成(cheng)自身的(de)(de)(de)核心競爭(zheng)力，成(cheng)為行業(ye)標(biao)準的(de)(de)(de)制定(ding)者，引導行業(ye)的(de)(de)(de)發展(zhan)方(fang)向。
萬(wan)科(ke)的(de)企業(ye)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)和管控模(mo)(mo)式(shi)的(de)有機(ji)組合形成(cheng)了(le)(le)萬(wan)科(ke)的(de)競(jing)爭(zheng)優勢(shi)，而不是戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)本身，也不是管控模(mo)(mo)式(shi)本身。如果房地產企業(ye)的(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)沒有管控模(mo)(mo)式(shi)的(de)支(zhi)撐，就沒有優劣之分，也談不上執(zhi)(zhi)行力(li)，沒有執(zhi)(zhi)行力(li)的(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)，就更不用(yong)說競(jing)爭(zheng)優勢(shi)了(le)(le)。
第三，要結合行業特點
不同的行業會有不同的管控模式。處于連鎖行業的企業則可以采取財務管控模式，處于產業集中度低的行業的企業可以采取操作型管控模式。
中(zhong)石化(hua)集(ji)團在全集(ji)團范圍內實施的(de)集(ji)中(zhong)管理(li)組(zu)織結構(gou)(gou)，使(shi)(shi)中(zhong)石化(hua)能夠迅速地通過(guo)把資(zi)本分(fen)配到(dao)收(shou)益最高的(de)地方來優化(hua)資(zi)產和資(zi)源的(de)使(shi)(shi)用。通過(guo)有效的(de)事業部組(zu)織結構(gou)(gou)，可以(yi)(yi)使(shi)(shi)多個部門的(de)管理(li)人員把精力集(ji)中(zhong)在競(jing)爭條件和業務基礎方面具(ju)有特色的(de)業務領域中(zhong)，可以(yi)(yi)使(shi)(shi)集(ji)團總部職能中(zhong)心給全集(ji)團提供優質服務，并使(shi)(shi)集(ji)團的(de)政策和控制(zhi)制(zhi)度得到(dao)貫徹執(zhi)行。董(dong)事會(hui)將(jiang)擁(yong)有對預算、投(tou)資(zi)分(fen)配、經營目標和選(xuan)擇高層管理(li)的(de)關鍵成(cheng)員等(deng)的(de)最終決策權;執行(xing)委員(yuan)會(hui)(hui)負(fu)責(ze)向董事(shi)(shi)會(hui)(hui)提交建(jian)議和(he)(he)執行(xing)董事(shi)(shi)會(hui)(hui)下(xia)達的(de)(de)有關策略和(he)(he)經營(ying)的(de)(de)指示，在符合(he)董事(shi)(shi)會(hui)(hui)和(he)(he)執行(xing)委員(yuan)會(hui)(hui)批準的(de)(de)公司(si)政策的(de)(de)條件下(xia)，事(shi)(shi)業部(bu)管(guan)理層將擁有對本事(shi)(shi)業部(bu)運營(ying)和(he)(he)業務組合(he)進行(xing)管(guan)理的(de)(de)決策權，有關公司(si)政策性問題將由總(zong)部(bu)職能中心或(huo)事(shi)(shi)業部(bu)決定后由下(xia)屬(shu)單位執行(xing)。這一管(guan)控模(mo)式是符合(he)石(shi)化(hua)行(xing)業特點的(de)(de)。
第四，要與企業發展階段相適應
企業(ye)(ye)處于不同(tong)的發展階段，應該采取不同(tong)的管(guan)控(kong)模式。從企業(ye)(ye)發展階段方面看，企業(ye)(ye)已度過創業(ye)(ye)期(qi)，開始步入高速成長期(qi)，或者稱之為二(er)次(ci)創業(ye)(ye)期(qi)，應采取戰(zhan)略(lve)型管(guan)控(kong)。
新奧(ao)置(zhi)業(ye)(ye)(ye)(ye)集(ji)團過(guo)去的(de)(de)(de)(de)管控模式屬(shu)于典型的(de)(de)(de)(de)操作型，注重對成員企業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)行政管理、指(zhi)標考(kao)核(he)，但(dan)隨著業(ye)(ye)(ye)(ye)務向外(wai)地(di)的(de)(de)(de)(de)拓展，市場(chang)管控難度加大(da)，市場(chang)的(de)(de)(de)(de)應變能(neng)力減弱，難免出現越級指(zhi)揮，甚至指(zhi)揮失靈。新奧(ao)置(zhi)業(ye)(ye)(ye)(ye)集(ji)團及時調整成母子公(gong)司制的(de)(de)(de)(de)戰略管控模式。
第五，要與企業的商業模式特征匹配
不同的(de)商業(ye)模(mo)(mo)式決定了(le)采(cai)取(qu)不同的(de)管理模(mo)(mo)式。從商業(ye)模(mo)(mo)式方面看，由原來(lai)的(de)產(chan)業(ye)經(jing)營，開始過渡到(dao)產(chan)業(ye)經(jing)營和資本經(jing)營并(bing)存，專門成立戰(zhan)略投資中心，進(jin)行(xing)相關資本運(yun)營，并(bing)謀劃未來(lai)的(de)上(shang)市工作(zuo)，應采(cai)取(qu)戰(zhan)略型管控。像基(ji)于同類(lei)產(chan)業(ye)價(jia)值鏈上(shang)基(ji)于地域而(er)分散進(jin)行(xing)的(de)集團(tuan)，應采(cai)取(qu)操作(zuo)型管控模(mo)(mo)式。
第(di)六，要與產(chan)權關系(xi)相匹(pi)配
下屬各(ge)個(ge)子公司控(kong)股(gu)程度各(ge)不相(xiang)同，有全資、有控(kong)股(gu)、也(ye)有參(can)(can)股(gu)，應針對不同子公司的參(can)(can)股(gu)程度采用不同的管控(kong)模式。
第七，要(yao)與企(qi)業文化相適應
如果集團屬高(gao)度集權型的(de)企業文化，老板一個人說了算，所有的(de)中(zhong)高(gao)層(ceng)人員都無(wu)實質性職權，同時也不用承擔(dan)責任(ren)，從而可采取操作型管控模式(shi);如果(guo)說是寬松的企業文化，應該采(cai)取投資型管(guan)控模(mo)式。從管(guan)理層素質方面看，如果(guo)各(ge)級管(guan)理者(zhe)，基(ji)本都是業務、技術出身，而(er)且相關的管(guan)理培(pei)訓較少，相對(dui)于(yu)集團化管(guan)理的素質要求(qiu)還有一定(ding)差距(ju)，應采(cai)取操作性管(guan)控模(mo)式。
第八，要與(yu)企(qi)業信息(xi)化水平相(xiang)適應
企(qi)業信(xin)息化(hua)程(cheng)度(du)高(gao)，可以采取操作管(guan)控(kong)模式或者(zhe)是戰略管(guan)控(kong)模式，如果(guo)集團整體的信(xin)息化(hua)程(cheng)度(du)低，應采取戰略型管(guan)控(kong)模式或者(zhe)財務型管(guan)控(kong)模式。
