至少是從“科學管(guan)理(li)之父”費雷(lei)德(de)里(li)克(ke)·泰(tai)勒的(de)時代開始(shi)，控制一直就是公(gong)司的(de)核心(xin)：控制成本(ben)，控制價格(ge)，控制投(tou)資，尤其是控制員工(gong)。
控制就像是管理者(zhe)應該做(zuo)的(de)事：制定目標，檢查員工對(dui)各(ge)項程序是否遵(zun)守(shou)，指示方向，規劃公司的(de)未來。控制看(kan)起來非常重要，當(dang)你做(zuo)老板的(de)時候更是如(ru)此。
事實(shi)表(biao)明，控(kong)制(zhi)(zhi)不僅不是(shi)最重(zhong)要的(de)(de)，還會帶來(lai)沉(chen)重(zhong)的(de)(de)代價(jia)，很多代價(jia)一(yi)直(zhi)隱藏在(zai)顯而易見的(de)(de)地(di)方。控(kong)制(zhi)(zhi)之外(wai)其(qi)實(shi)還存在(zai)另外(wai)一(yi)種出(chu)路。這并非不切實(shi)際的(de)(de)空想，而是(shi)一(yi)個真實(shi)并且行之有效(xiao)的(de)(de)方法(fa)(fa)。幾十年來(lai)，該方法(fa)(fa)為世界(jie)各地(di)的(de)(de)公司以(yi)不同的(de)(de)程度所運用。尤其(qi)是(shi)在(zai)法(fa)(fa)國，該方法(fa)(fa)正以(yi)一(yi)場運動的(de)(de)形式上演。像(xiang)米其(qi)林和家(jia)樂福這樣的(de)(de)大(da)公司正對他們的(de)(de)控(kong)制(zhi)(zhi)結構(gou)提出(chu)疑問，并從(cong)改變控(kong)制(zhi)(zhi)結構(gou)中看到了實(shi)效(xiao)。
這個(ge)方法目前還(huan)沒(mei)有(you)一個(ge)正式的名(ming)字，因為恰當地說，它確實還(huan)沒(mei)有(you)一個(ge)權威的解釋。這個(ge)方法的準則就像地下刊物那(nei)樣(yang)在商業領袖間(jian)傳(chuan)播。但是，最(zui)近它開始(shi)走入公眾的視線。我們稱(cheng)之為企業解放。
這(zhe)個理念可以用一種簡單的(de)方式予以陳述：企業解放給(gei)了員工充分的(de)自由與責任(ren)去采取行動，并且(qie)這(zhe)些行動是員工——而非他們的(de)管理者——認為(wei)最有利(li)于公(gong)司的(de)行動。這(zhe)并不(bu)意味著公(gong)司沒(mei)有受到(dao)管理。相反，據我們的(de)觀察，100家被解放的(de)企業通過(guo)具(ju)體實踐(jian)給(gei)出(chu)了截然(ran)不(bu)同的(de)結論。
舉個(ge)例子，在被解放的企業，每天早(zao)上管理者(zhe)(zhe)會(hui)詢問團隊是否(fou)面(mian)臨一些問題，這(zhe)(zhe)也許(xu)聽(ting)起來稀松平常，但(dan)這(zhe)(zhe)里出現了第一個(ge)改變：當(dang)團隊向(xiang)其(qi)提出一個(ge)問題，管理者(zhe)(zhe)不(bu)會(hui)直接提供解決方案。恰恰相反的是，管理者(zhe)(zhe)會(hui)讓員工找到自己的方案——在確保管理者(zhe)(zhe)目前(qian)做的事不(bu)會(hui)成為絆腳(jiao)石的前(qian)提下(xia)。
當(dang)有新項(xiang)目的(de)(de)時候，管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)不(bu)會去(qu)制(zhi)定(ding)完(wan)成項(xiang)目的(de)(de)計劃。反之(zhi)，管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)會讓團(tuan)(tuan)隊來制(zhi)定(ding)計劃。在(zai)做這些決定(ding)的(de)(de)時候，管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)完(wan)成了兩件很重要的(de)(de)事。管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)置(zhi)身于為團(tuan)(tuan)隊服(fu)務(wu)的(de)(de)位置(zhi)，而(er)不(bu)是以監督者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)的(de)(de)角(jiao)色居(ju)于員工之(zhi)上，這反過來會直接影響團(tuan)(tuan)隊的(de)(de)行為：員工得到了解放，能夠自由采取(qu)行動，而(er)不(bu)是消(xiao)極等待來自上級領導的(de)(de)指(zhi)示。
迪卡儂(nong)是一家擁有80000名員(yuan)工的(de)運(yun)動器材零售商，企(qi)業(ye)解放(fang)在這(zhe)里(li)受(shou)到總裁的(de)大(da)力(li)支持。但是，因(yin)為(wei)企(qi)業(ye)解放(fang)只是一個(ge)(ge)理念，而非一個(ge)(ge)模型，總裁給予(yu)迪卡儂(nong)每個(ge)(ge)業(ye)務板塊的(de)總監(jian)(jian)一定自由(you)(you)度來共同創建獨特的(de)基于自由(you)(you)的(de)企(qi)業(ye)環(huan)境。例如(ru)(ru)，迪卡儂(nong)最(zui)大(da)倉庫(ku)之一的(de)總監(jian)(jian)曾讓150名員(yuan)工決定他(ta)們自己想負責的(de)領(ling)(ling)域。之后(hou)他(ta)讓員(yuan)工來改變(bian)那些他(ta)們認(ren)為(wei)那個(ge)(ge)領(ling)(ling)域里(li)妨礙(ai)他(ta)們盡其所能的(de)企(qi)業(ye)問(wen)題。管(guan)理者轉變(bian)成為(wei)服務于整個(ge)(ge)團隊(dui)的(de)教練角色，弱化了(le)自己的(de)權威(wei)。于是，如(ru)(ru)今所有的(de)倉庫(ku)團隊(dui)都由(you)(you)自己管(guan)理訂單，一些團隊(dui)還設置了(le)自己的(de)工作計劃。
企業解放的(de)成果是顯著的(de)。當(dang)迪(di)卡儂(nong)提出這個(ge)理念(nian)的(de)時候，它已經是一家領先的(de)私營跨國(guo)公(gong)司(si)，2013年(nian)總收(shou)入為91.1億美元。截止到2017年(nian)，迪(di)卡儂(nong)的(de)全(quan)球總收(shou)入已經逐漸增長(chang)至127.9億美元。2017和2018年(nian)，迪(di)卡儂(nong)在法國(guo)被評為最適宜工(gong)作的(de)公(gong)司(si)。
米其(qi)(qi)林(lin)是全球輪(lun)胎生產巨頭，它(ta)擁有114000名員工(gong)(gong)。它(ta)也已(yi)經(jing)開始了一場(chang)企(qi)業解放運動(dong)。在一家米其(qi)(qi)林(lin)德國工(gong)(gong)廠里，團隊自(zi)(zi)主(zhu)管理大多數的(de)活(huo)動(dong)，管理者已(yi)經(jing)轉變為沒有權威的(de)教練角色。員工(gong)(gong)設(she)立自(zi)(zi)己(ji)的(de)工(gong)(gong)作計劃(hua)和假期(qi)，設(she)計和監督(du)自(zi)(zi)己(ji)的(de)績(ji)效指標(biao)，自(zi)(zi)己(ji)完成機器維(wei)護等。在這個相對(dui)成熟的(de)行業里，米其(qi)(qi)林(lin)已(yi)是一家大型公司(si)，但自(zi)(zi)從(cong)2015年(nian)(nian)以(yi)來，米其(qi)(qi)林(lin)仍然成功將(jiang)其(qi)(qi)自(zi)(zi)由現金流量(liang)提高近(jin)兩(liang)倍，2015年(nian)(nian)的(de)自(zi)(zi)由現金流量(liang)為8.33億歐(ou)元，2017年(nian)(nian)則增長(chang)至15.09億歐(ou)元（17.5億美元）。2018年(nian)(nian)，米其(qi)(qi)林(lin)被評為美國最佳大企(qi)業。
人類(lei)有(you)一(yi)些普遍的(de)心理需求(qiu)(qiu)(qiu)：真正被平等(deng)對待的(de)需求(qiu)(qiu)(qiu)，個體成長的(de)需求(qiu)(qiu)(qiu)和自我導(dao)向的(de)需求(qiu)(qiu)(qiu)。每種需求(qiu)(qiu)(qiu)都會被傳統的(de)命(ming)令-控(kong)制式(shi)管理所否定(ding)。也(ye)許解放企業最(zui)大的(de)好處就是創造一(yi)個滿足這些普遍需求(qiu)(qiu)(qiu)的(de)環(huan)境。
雖然(ran)迪卡儂(nong)和(he)米其林在企(qi)業(ye)解放這(zhe)場游戲(xi)中(zhong)還是新手(shou)，但是這(zhe)個現象已(yi)悄然(ran)持續了(le)超過(guo)半(ban)個世紀。我(wo)們研究過(guo)的(de)所有基于自(zi)由的(de)老牌公(gong)(gong)司(si)，比(bi)如戈爾公(gong)(gong)司(si)，太陽動力，聯合(he)服務(wu)汽車協會，科德圖(tu)文和(he)艾迪奧，都已(yi)經在行業(ye)頂部競(jing)爭了(le)超過(guo)二十年。但是解放傳統公(gong)(gong)司(si)不(bu)是一(yi)件簡單(dan)的(de)事情。一(yi)些管理者(zhe)可以(yi)很快地轉變為服務(wu)整(zheng)個團隊的(de)領導角色，有些管理者(zhe)則需要(yao)培訓來學(xue)習必要(yao)的(de)技能以(yi)避免命令員工(gong)。他們要(yao)傾(qing)聽員工(gong)的(de)意(yi)見，滿(man)足(zu)員工(gong)對信任(ren)、成長和(he)自(zi)我(wo)導向的(de)需求。在某些情況下，自(zi)我(wo)或是根(gen)深蒂固的(de)自(zi)上而(er)下的(de)控(kong)制會起阻礙作用，這(zhe)時(shi)只依靠(kao)培訓可能是不(bu)夠的(de)。
我們已經研究(jiu)了幾十個不同規模、不同行業的公(gong)(gong)司(si)(si)里所發生的這類(lei)變(bian)化。如果你正在管理公(gong)(gong)司(si)(si)或者打算管理公(gong)(gong)司(si)(si)的話，這里有一些可行方(fang)法能助你快(kuai)速建立起基于自由的公(gong)(gong)司(si)(si)。
建立自由團隊的5個步驟：
警惕過于自我(wo)。如果你(ni)一直都(dou)是那個擁有“最(zui)佳方法”的(de)人，員工不(bu)會相信(xin)你(ni)會信(xin)任(ren)他們(men)的(de)才能。
打(da)造共同(tong)愿(yuan)景(jing)。在一個自由的(de)公司，員工擁有自行決定權，共同(tong)愿(yuan)景(jing)便顯得(de)非(fei)常重(zhong)要(yao)。有能力的(de)人不需要(yao)被告(gao)知如何完成工作，但當你讓他(ta)們獲得(de)自由時，他(ta)們需要(yao)知道為什么他(ta)們要(yao)做手(shou)頭上(shang)的(de)事——這樣他(ta)們就可以完成得(de)更(geng)好。
創建(jian)尊重(zhong)的(de)氛圍。在這個環境中，大(da)多(duo)數的(de)管理者(zhe)會(hui)通過(guo)他們的(de)行為表現出對員工的(de)尊重(zhong)和信任。
詢問(wen)團隊目前(qian)有什(shen)么困(kun)難。即是否(fou)有任何因素在阻(zu)礙員工(gong)發(fa)揮才(cai)能、限(xian)制他們的(de)(de)(de)成長、影響(xiang)(xiang)他們的(de)(de)(de)自我導向。如果確(que)有其(qi)事，讓員工(gong)將(jiang)其(qi)重(zhong)新設(she)計(ji)。尊重(zhong)的(de)(de)(de)氛圍(wei)會(hui)激發(fa)團隊設(she)立(li)工(gong)作計(ji)劃和自己招(zhao)聘(pin)員工(gong)的(de)(de)(de)意愿，這些都會(hui)影響(xiang)(xiang)公(gong)司的(de)(de)(de)組織流程。
成為(wei)團隊的(de)守護者(zhe)。當團隊承(cheng)擔起更多(duo)責(ze)(ze)任(ren)并且依靠自己做出更多(duo)決定的(de)時(shi)候，留給各級(ji)管理者(zhe)的(de)責(ze)(ze)任(ren)和(he)決定就會變少。接受這個事(shi)實(shi)的(de)管理者(zhe)將會忙(mang)于服務他們的(de)團隊，同時(shi)避免使用他們的(de)權威。
; 卡尼、布(bu)萊、艾薩(sa)克·蓋茨 |文
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