市面上從管理者和HR的角度說績效面談，已經很多了，我們這里說說從公司員工的角度出發，如何進行一次有效的績效考核面談。
客觀來說，面談只是一個口頭溝通，員工具體的工作表現其實管理者大多有所掌握，所以僅僅因為面談表現不好就被降級或是打低分的情況并不多見，但面談仍然是下屬與上級溝通的重要機會。對上級而言，他們從面談中獲取的信息并不只是為了將員工分為A、B、C等，更長遠來說他是要通過面談去想未來怎么用好每個員工。從人力資源專家角度看有以下六點值得注意：
1. 做好充分準備，抓住開場的主動權
比起“老板提問、我來答”的形式，員工主動闡述“這一年我做了哪些工作”會讓自己顯得更積極。其實管理者在做績效面談時大多遵循一定的套路：比如這一年讓你最有成就感的一項工作是什么;你認為自己在哪些方面還有提升的空間;與同事的溝通、協作做得怎么樣等。因此，先從“自己做了哪些”入手，同時含蓄地把可能被領導問責的不足之處一并陳述，并提出一些針對性的解決方案，會是一個理想的開場方式。
具體來說，“我前兩天總結了一下……哪些環節沒有做好……哪些地方那樣做或許效果會更好……針對這一點，明年我的計劃是……”這樣的開場方式意味著，在面談前員工就應做好充足的準備工作，除了按公司規定提交相應文檔——例如豐田的“雙向交流表”，你至少要打好腹稿或書面整理出幾個要和管理者溝通的方向。如果績效完成效果很不好，有必要事先向管理者提交一份書面的反省報告，而不僅是做一次口頭的溝通。
2. 把重點放在陳述事實而不是找借口上
目標沒有達成的情況下，員工往往會犯的一個錯誤是：先為自己找很多原因、理由來粉飾不足之處。
從管理者的角度來看，任何形式的借口或解釋都不會讓人喜歡，因為聽上去更像是在推卸責任。與其事后去找“大環境不好”“行業不景氣”“公司給的資源支持不夠”這些大大小小的理由，不如向老板陳述清楚具體的事實。
從具體說法來說，在做面談準備的時候，可以從財務、客戶、內部運營等方面多維度地收集數據和事實，比如和往年比、和歷史最佳成績比、和同行比，以便給管理者一個全方位、客觀的認知，而不僅僅是目標沒有完成這一個結果而已。這樣的面談也有利于管理者做出下一步的規劃和部署。
3. 了解同事對你的普遍評價
“同事對你的工作方式有這樣的看法，你自己怎么看?”這是溝通中常出現的一類問題。
有的公司除了最簡單明了的業績——數值指標，在面談之前HR部門還會出具一個360度的考評報告——一份由和該員工合作過的不同層級的同事針對細分項打分后評定的結果。有些公司內部的操作方式是，在和直屬上司溝通前，該員工就已經能看到自己的考評結果，并知道對比其他同事，自己的得分大概處于什么水平：如果大幅低于平均值，就應該成為員工在績效溝通時一個反思的點，因為同事對你的評價可能是被問及概率很大的問題。“某些時候自我認識和別人眼中的你可能會有一些不同，360度考評能促進你自身的改進。”員工在績效溝通前先對自己有個客觀的認識比較好。
當然與同事間的合作反思不應該僅僅出現在年終考核的時候，平時在合作完成后就應該問問對方覺得自己有哪些地方可以改進，以此來了解對方對自己的看法，這樣做能幫助公司人更好地完成日后的工作，獲得同事的好評。
4. 跟管理者站在“同一戰線”
到了年末再來糾結是否當初“目標設定過高”“戰略方向錯了”這些方向性的問題，是公司人績效面談中的大忌。
一個經常遇到的場景是，老板宣布了新的戰略后，很多公司人會產生諸如“做這個有什么用?還不是一樣虧損”的抱怨，消極怠工的結果是年底往往出不了什么成績，到了面談時又不知道該如何解釋。
如果員工早已預感目標很難達成，理想的做法是一年之中多創造幾次跟上級溝通的機會，不論是提出困難點，還是尋求更多的資源支持，類似于“為了實現這個目標，我計劃怎么做，已經做了哪些事但效果不佳，您還有什么建議給我嗎?”這樣的話術，一方面能讓管理者在面談前對“目標略高”這個事實有點意識，另一方面這樣的溝通說不定可以幫你解決工作困惑。
到了年終績效面談的時候，員工應當回溯當時KPI的設定背景，管理者為什么要設定這個目標，“他的需求是什么?是看業績增長還是看盈利，還是看效率提升，或者是創新?”弄清楚了這一點后試著去理解管理者的戰略和方向。
舉個例子，作為研發部門的成員，如果沒有實現老板要求的“新品上市”的目標，可以考慮從“把各個部門研發管理的流程梳理清楚”“夯實了研發體系的基礎、為來年或者公司下一步的創新發展做好了準備”等角度去陳述。因為這些是支撐產品發展的驅動力，也是影響公司未來是否成功的關鍵要素，更重要的是，它體現了“和管理者站在同一戰線看問題”。
類似的小竅門還包括，盡可能多地收集相關事實，不用局限于自己的工作完成情況，可以加上同崗位其他同事、競爭對手公司、行業平均水平、歷史數據等多個維度的情況，讓上司能夠充分了解當時設定的目標和最后實現結果的情況，以便制定下一年的戰略。
5. 含蓄地表達“同事不配合我”這件事
任何一個組織內部都會發生沖突，這種沖突可能是跨部門的、也可能是部門內部成員的協作不力。人力咨詢顧問普遍推崇的做法是積極承擔溝通和擔當的角色，比如先說明自己主動做了哪些橫向的溝通，企業管理者更青睞具有團隊合作精神的員工。
在涉及到與同事合作的問題上，應該用事實說話，避免把問題的原因歸咎到個人人品等方面，遵循“對事不對人”的原則，因為管理者并不喜歡在背后議論他人的員工。大多數的團隊合作問題都與權利、責任、利益分配有關，公司人可以從這3個方面去找原因，不要用“性格、工作態度有問題”這種粗暴的說辭。
更重要的是，比起過往的事實，管理者往往更希望聽到你的下一步行動計劃——明年遇到類似問題會怎么做?比如“今后為了爭取到更多部門參會，我會提早更多時間發出會議通知，確定會議時間之前先跟幾個重要部門的負責人敲定日程”等解決方案。這樣說，表面是在承認自己的不足，實則也委婉地點出了團隊合作的缺陷;另一個好處是或許能促發管理者對自身工作的思考：明年是否應該在這些方面給你更多的支持。
6. 淡化原因，明確下一步的行動指南
績效達標與否，拋開主觀因素，客觀上可能是知識、體系、經驗、資源這4個因素在起作用。公司人分析原因時，要盡量言簡意賅，最好控制在3個因素以內。更重要的是，要從原因分析中形成自己的一些“關鍵發現”，并且轉化成清晰的、下一步的行動指南，以“針對今年遇到的這個問題，我明年打算這樣解決，你是否有什么建議給我?”這樣的陳述往往能獲得更好的溝通效果。另外，這也有利于雙方設定下一個周期更為合理的績效目標。要知道，并不是所有的管理者都天生擅長制定合理的KPI，與其抱怨對方做的決定是“拍腦袋”想出來的，不如試著做一次高質量的經營分析互動。
作者：第一財經周刊
