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背景：

浙(zhe)江美高華頤化工(gong)有限(xian)公司，成立(li)于2001年(nian)初，注冊資本1118萬美圓 。2005年(nian)，被(bei)認定為(wei)浙(zhe)江省高新技術企業，外商投資先進(jin)企業。公司主要產品(pin)紡織印(yin)染(ran)(ran)(ran)助(zhu)劑(ji)(ji)。主要分為(wei)如下系列：前處(chu)理助(zhu)劑(ji)(ji)、染(ran)(ran)(ran)色助(zhu)劑(ji)(ji)、后整理助(zhu)劑(ji)(ji)、特種整理助(zhu)劑(ji)(ji)、增白劑(ji)(ji)。2008銷售額(e)為(wei)人(ren)民幣1億元;公司已(yi)經成為(wei)江浙(zhe)區(qu)域印(yin)染(ran)(ran)(ran)行業的主流供應商。

關鍵問題：

美高(gao)要(yao)持續(xu)保持行業技術領先，成為一個可持續(xu)發展的精、穩(wen)、強(qiang)的企業，作(zuo)為生產(chan)力中最活躍的“人”的因素激活與開發，不(bu)適應性日漸(jian)凸現(xian)，存在如下問題：

    ü 薪酬沒有同職位價值及員工的技能水平相聯系，內部公平性不夠。

    ü 薪酬確定和調整缺乏科學的依據，調整相對困難，員工不知道自己何時加薪，加多少，什么條件可加薪。

    ü 員工發展通道單一，在現有職位上沒有薪酬成長空間，不利于專業人才的保留與發展。

    ü 員工的薪資水平沒有同員工績效掛勾.

    ü 如何建立對公司骨干層員工的股權激勵方案，吸引并長期留住骨干人員?

    ü 存在人崗不匹配，責、權、利不對等情況，缺乏規范的崗位說明體系。崗位說明體系是人力資源管理的基礎,是確定崗位工作目標的前提.也是制定薪酬的基礎，基礎不完善,責權利就不明確，

    ü 美高化工缺乏有效的績效考核體系。績效考核體系是牽引員工做出符合公司發展的工作行為 。績效考核能否反應戰略的要求?能否對員工的業績客觀評價?評價結果能否合理使用?

所做的工作：

    ü 首先咨詢小組明晰了戰略思路,根據行業驅動因素, 確定企業所需的企業核心能力;

    ü 對基本業務流程進行梳理,對流程中關鍵成功因素進行確定,結合標桿企業,提出了適應新的戰略目標下的基本流程;

    ü 在流程清晰的條件下,設計了組織結構,進行部門調整,界定了部門職責;并進行崗位分析和崗位設計,完成了關鍵崗位的說明書的編寫;

    ü 設計了以KPI指標體系為核心的績效考核體系,;

    ü 以崗位價值為基礎，設計了工資等級體系，

    ü 設計了多通道的薪酬體系，

    ü 按新的薪酬體系進行了薪酬套改入級，

    ü 并針對高管人員設計了虛擬股權計劃，

效果評價：

        本次薪酬調整，創造(zao)了二(er)個奇跡：

一、只有二位(wei)人員，具(ju)體(ti)薪(xin)酬(chou)水平由(you)老板決定。其余人員皆按(an)照設定好的規則進行調整。

二、對于調(diao)整后的薪(xin)酬沒有一(yi)人提出意見!

                                                                           ——美高華頤化工 常務副總(zong) 張生崗(gang)